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Organisationen sind Ergebnisse ihrer Akteure

Faktum ist, dass Organisationen das Ergebnis ihrer Akteure sind. Der Geschäftserfolg wird durch die innovative Kreativität, die Entwicklung von Wissensressourcen und Sachkenntnissen der Organisationsmitglieder erreicht. Der Aufbau von Kompetenzen hat jedoch auch immer etwas mit sozialen Faktoren zu tun. Es handelt sich hierbei um einen sozial komplexen, aus der Geschichte heraus entwickelten Prozess, welcher schwer zu imitieren ist. Er ist Ausdruck für den typischen Charakter einer Organisation, seiner so genannten Einzigartigkeit.

// Raich, Margit / Schober, Paul 2006: Die Identifikation von intangiblen Kernkompetenzen in Organisationen in Burmann, Christoph / Freiling, Jörg / Hülsmann, Michael: Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: Gabler-Verlag. S. 442

Organisatorische Barrieren bei der Einführung eines Unternehmenswikis

Für den Erfolg eines Wiki ist es notwendig, den Einsatz der Software in organisatorische Maßnahmen einzubetten. Es reicht nicht aus, ein Wiki-Produkt zu installieren und den Mitarbeitern dann mitzuteilen, dass sie nun darüber ihr Wissensmanagement betreiben sollen. Stattdessen muss mit den Benutzern (z.B. in einzelnen Nutzer-Gruppen) besprochen werden, welche Ziele mit Hilfe des Wikis erreicht werden sollen und was die einzelnen Beteiligten dazu leisten müssen bzw. erwarten können. So sollten sich klare Vorstellungen herauskristallisieren und entsprechende Vorgaben gemacht werden, wie das Wiki genutzt werden kann / soll. Da der Einsatz eines Wikis einen gewissen Anfangsaufwand bedeutet, ist es von zentraler Bedeutung, dass den Nutzern der Sinn des Wikis nahegelegt wird.

// Richter, A. / Warta, A. 2007: Die Medienvielfalt als Barriere für den erfolgreichen Einsatz von Wikis im Unternehmen am Fallbeispiel der Robert Bosch GmbH, Proc. Geneme.

Paradox der Wissensteilung

If my knowledge is a valuable resource, why should I share it? If my job is to create knowledge, why should I put my job at risk by using yours instead of mine? We sometimes act surprised when knowledge is not shared or used, but we would be better off as knowledge managers assuming that the natural tendency is to hoard our knowledge and look suspiciously upon that from others. To enter our knowledge into a system and to seek out knowledge from others is not only threatening, but also just plain effort-so we have to be highly motivated to undertake such work.

// Davenport,Thomas H. / Prusak, Larry 1998: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Harvard: Harvard Business School Press

Paradox der Wissensteilung

If my knowledge is a valuable resource, why should I share it? If my job is to create knowledge, why should I put my job at risk by using yours instead of mine? We sometimes act surprised when knowledge is not shared or used, but we would be better off as knowledge managers assuming that the natural tendency is to hoard our knowledge and look suspiciously upon that from others. To enter our knowledge into a system and to seek out knowledge from others is not only threatening, but also just plain effort-so we have to be highly motivated to undertake such work.

// Davenport,Thomas H. / Prusak, Larry 1998: Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Harvard: Harvard Business School Press

Partizipative Managementkonzepte

Individualisierte Beteiligung in gering formalisierten Organisationsstrukturen ist eine Partizipationsform, die bei jungen Unternehmen aus der Datenverarbeitungsbranche strukturprägend ist. In diesen Unternehmen zeichnet sich eine völlig andere Konstellation ab, als bei den drei zuvor beschriebenen Varianten. Die Beschäftigten sind überwiegend qualifizierte Angestellte, viele von ihnen mit einem akademischen Abschluss. Mit Blick auf die Arbeitsprozesse kann von einer tayloristischen Arbeitsteilung keine Rede sein. Die Betriebsorganisation ähnelt in manchem dem Mintzbergschen Modell der "Adhocracy". Zumindest in den Gründungsjahren war die innerbetrieblich Arbeitsteilung kaum formalisiert; es handelte sich um zumeist technisch geprägte "Expertenkulturen". Mit Abstrichen in zentralistisch geführten transnationalen Unternehmen gilt vieles davon auch noch für die Gegenwart. Reorganisation zielt in diesen Betrieben vor allem darauf, Technikexperten direkter mit Marktanforderungen, mit den Bedürfnissen von Anwendern, aber auch mit Kostenaspekten zu konfrontieren. Dies kollidiert mit Selbstverständnis und Arbeitsmotivation von Angestellten, deren Leistungsbereitschaft sich primär aus dem Interesse an Projekten und Problemlösungen speist.

// Dürre, Klaus 1996: Die "demokratische Frage" im Betrieb. Zu den Auswirkungen partizipativer Managementkonzepte auf die Arbeitsbeziehungen in deutschen Industrieunternehmen. SOFI-Mitteilungen Nr. 23/1996. S. 7-23

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