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Soziale Erwartungsstruktur

Sporadische E-Mail Kontakte, das Durchstreifen des Netzes als Voyeur (Lurker), der keine Beiträge macht, die Mehrzahl an Web-Sites, die nur der privaten, öffentlichen oder kommerziellen Selbstdarstellung dienen sowie flüchtige Kontakte zu Mailinglisten, Foren oder Software-Agenten begründen keine soziale Erwartungsstrukturen relativer Dauer und diffuser Unmittelbarkeit. Solche kurzfristigen und oberflächlichen Beziehungen ähneln den zufälligen Kontakten an Bushaltestellen oder sporadischen Geschäftsbesuchen und sind daher den Interaktionssystemen zuzurechnen.

// Thiedeck, Udo 2008: Virtuelle Gruppen: Begriff und Charkteristik. In: Udo Thiedecke (Hrsg.): Virtuelle Gruppen. Charakteristika und Problemdimensionen. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. S. 42

Soziales Kapital als Wissensressource

Aus wissensbasierter Sicht dient die aktive Gestaltung von sozialem Kapital der systematischen Förderung des organisationalen Wissens. Unternehmensinterne Ansätze fokussieren auf die kurzfristige Gestaltung von Kooperationen als Races to Learn und betonen die gezielte, singuläre Aneignung von Kompetenzen. In unternehmensrelationalen Ansätzen hingegen entstehen vertrauensvolle Kooperationen zwischen Unternehmen erst mit einer gemeinsamen Geschichte, in welcher wechselseitiges Vertrauen in Verlässlichkeit und Leistungsfähigkeit des Partners wachsen. Hieraus resultieren langfristige Aspekte der Gestaltbarkeit sozialen Kapitals, wie gezielte Förderung von Kooperationen oder Verbesserung des Austausches durch Informations- und Kommunikationssysteme. Gewachsene Wissensressourcen sind nicht beliebig formbar, sondern können lediglich mittelfristig beeinflusst werden. Diese Pfadabhängigkeit macht es aber auch aus, dass die gewachsenen Kompetenzen schwer imitierbar sind. 

// Buechel, Berno / Teichert,Thorsten / Rost, Katja 2005: Netzwerkanwendungen und soziales Kapital in der Betriebswirtschaftslehre. In Uwe Serdölt (Hrsg.): Anwendungen Sozialer Netzwerkanalyse. Zürcher Politik- & Evaluationsstudien Nr. 3. Zürich. S. 62

Strategische Planung

Formal strategic planning and strategic planners do not make strategic decisions. People and organizations make strategic decisions, and sometimes they use strategic planning as a discipline in which to do this, or to seem to do this. Strategic planning supplies a  forum for announcing, selling, negotiating, rationalizing strategic decisions, and it also offers means for controlling their implemen-tation. These roles are important if not more important than the more usually noted role of providing information to improve the content of strategy. (...) In effect, the strategy making process, whether its strategies are formulated de-liberately or just form emergently, must be seen as an impenetrable ‘black box’ for planning as well as planners, around which, rather than inside which, they work. . . . They may be involved in inputs to the process, support for the process, or consequences of the process.

// Mintzberg, Henry 1994:: The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press. S. 331.

Strategisches Management in Netzwerken

Im Vergleich mit der Einheitsunternehmung weist das strategische Management eines Konzerns umso eher Besonderheiten auf, je mehr die rechtliche Selbständigkeit der Konzernunternehmen als (zusätzliches) Moment einer Verselbständigung von Unternehmenseinheiten in der Praxis wirksam wird. Unter diesen Umständen nähert sich die Rechtsform des Konzern – nicht zuletzt aufgrund der konkreten Managementpraktiken – zwar dem Netzwerk an, ohne aber (...) mit ihm identisch zu werden. In der Praxis dürften sich selbst im Fall extremer dezentraler Konzernführung die Implikationen dieser Rechtsform für das strategische Management einer Unternehmung, etwa auch für das strategische Controlling, in engen Grenzen halten.
Eine echte Herausforderung für das strategische Management stellt im Gegensatz dazu ein Netzwerk von Unternehmungen dar. Offensichtlichste Konsequenz der Unternehmungsvernetzung ist, dass neben der Formulierung und Implementierung von Funktions-, Geschäftsbereichs- und Unternehmungsstrategien die Entwicklung kollektiver Strategien auf der Ebene des Netzwerks erforderlich ist. Kollektiven Strategien werden von mehreren Unternehmungen, hier den Netzwerkunternehmungen, gemeinschaftlich formuliert und implementiert. „Grundsätzlich können kollektive Strategien, genau wie unabh?ngig verfolgte Strategien, auf den drei Ebenen der Gesamtunternehmung, der Gesch?ftsbereiche und der Funktionsbereich realisiert werden. In der Praxis besteht eine Häufung auf der Geschäftsbereichsebene, so dass eine kollektive Strategie als eine besondere, auf Kooperation beruhende Wettbewerbsstrategie angesehen werden kann“ (Bresser 1998, S. 471). Aus strukturationstheoretischer Sicht sind derartige im Netzwerk formulierte und implementierte kollektive Strategien Ergebnis wie Medium des Netzwerkmanagements bzw. der Netzwerkorganisation. (...) Derartige kollektive Strategien formieren sich im Unternehmungsnetzwerk aufgrund der relativ großen organisationalen Autonomie der Netzwerkpartner in besonderer, allenfalls noch kontextuell zu steuernder Weise. Die für den Konzern konstitutive einheitliche Leitung kann – selbst bei strategischer Netzwerkführung durch eine fokale Unternehmung – hier nicht begründet werden.

// Sydow, Jörg 2001: Zum Verhältnis von Netzwerken und Konzernen: Implikationen für das strategische Management. In: Ortmann, G./Sydow, J. (Hrsg.): Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen. Wiesbaden 2001, S. 289

Subjektivierung von Arbeit

Die mit Arbeit und Betrieb befassten Sozialwissenschaften haben ein neues Stichwort: „Subjektivierung von Arbeit“. Das Thema „Subjekt“ oder „Subjektivität“ ist in der Arbeits- und Industriesoziologie natürlich alles andere als neu, wenngleich Ansätze, die sich darauf systematisch beziehen, nach wie vor nicht gerade zum Mainstream des Fachs gehören. Aber immerhin, eine sich „subjektorientiert“ nennende Soziologie der Arbeit wird seit Mitte der siebziger Jahre nicht ohne Erfolg praktiziert, ebenso wie ein Konzept, das sich dem „subjektivierenden Arbeitshandeln“ zuwendet, oder eine dezidiert handlungsorientierte und damit auf das „Subjekt“ bezogene Arbeitspsychologie und -soziologie. Dennoch wird mit der Kategorie „Subjektivierung“ aktuell noch einmal eine ganz neue Sicht auf die Entwicklung gesellschaftlicher Arbeit geöffnet. Zugleich hat das Thema offensichtlich eine gro?e Suggestivität, denn weit über die bisher mit den Arbeits-Subjekten befa?te einschl?gigen Sozial- und Humanwissenschaften hinaus, wird nun an vielen Stellen und mit deutlich ver?nderten Konnotationen dem altbekannten „subjektiven Faktor“ eine bemerkenswerte neue Aufmerksamkeit zuteil.
Hintergrund ist eine höchst widersprüchliche Entwicklung in vielen Wirtschafts- und Betriebsbereichen, die mit ausgesprochen ambivalenten Konsequenzen verbunden ist, besonders für die betroffenen Arbeitskräfte. Im Zuge eines auf die „Entgrenzung“ von Arbeitsstrukturen abzielenden Wandels von Betriebsstrategien werden den Arbeitenden erweiterte Freiräume gewährt – in teils überraschendem Maße. Keine unbedingten Freiheiten im emphatischen Sinne des Wortes, versteht sich, aber doch (je nach Kontext) neuartige Handlungsmöglichkeiten, im Arbeitsprozess wie in der Sphäre der Reproduktion. Möglichkeiten, die von den Betroffenen „subjektiv“ genutzt werden können, aberauch – was zunehmend klar wird – genutzt werden müssen, um die steigenden Anforderungen überhaupt erfüllen zu können. 
„Subjektivierung“ meint also zunächst eine infolge betrieblicher Veränderungen tendenziell zunehmende Bedeutung von „subjektiven“ Potentialen und Leistungen im Arbeitsprozess – und zwar in zweifacher Hinsicht: einmal als wachsende Chance, „Subjektivität“ in den Arbeitsproze? einzubringen und umzusetzen, zum anderen aber auch als doppelter Zwang, nämlich erstens, mit „subjektiven“ Beiträgen den Arbeitsprozess auch unter „entgrenzten“ Bedingungen im Sinne der Betriebsziele aufrecht zu erhalten; und zweitens, die eigene Arbeit viel mehr als bisher aktiv zu strukturieren, selbst zu rationalisieren und zu „verwerten“. In der Sprache des Marktes: Der „Subjektivitätsbedarf“ steigt auf beiden Seiten, der Organisation und der Arbeitenden selbst, und die große Frage ist: wie und in welcher Qualität kann das „Subjektivitätsangebot“ mit den massiv erweiterten Anforderungen Schritt halten?

// Moldaschl, Manfred / Voß, G. Günter (Hrsg.) 2003: Subjektivierung von Arbeit. 2. Aufl. München und Mering:Rainer Hampp Verlag.S.14f

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