Tätigkeitsbeschreibung

Twitter

Relevanz oder Quantität?

Journalisten oder Wissenschaftler müssen an der Hürde der Gatekeeper und ihrer Qualitätskontrolle vorbei, wollen sie ihre Werke veröffentlichen. Es stellt sich die Frage, ob es solche Gatekeeper auch im Internet gibt. Clay Shirky (2005) sagt dazu: “The Web has an editor, it’s everybody”. Eine Qualitätskontrolle des Contents findet statt – jedoch erst nach seiner Veröffentlichung. Je mehr Nutzer ein Dokument taggen, desto mehr Relevanz scheint dieses Dokument für sie zu haben. Ist dies aber eine ernstzunehmende Qualitätskontrolle? Wird etwas zu „geprüfter“ Qualität, nur weil viele Leute dies so sehen? (Wenn viele Studenten bei einer Mathematikklausur die gleiche – falsche – Lösung bringen, wird diese nicht dadurch qualitativ wertvoll, sondern bleibt falsch. Quantität bedeutet nicht Qualität. Andererseits weist es in eine bestimmte Richtung, wenn viele Nutzer ein Stück Information mit stupid und ein anderes mit cool taggen. Dieser Content könnte für das Relevance Ranking verwertet werden.

// Peters, Isabella / Stock, Wolfgang G. 2008: Folksonomien in Wissensrepräsentation und Information Retrieval. Information - Wissenschaft & Praxis. 59(2008)2. S. 81

Glocalisation

We find community in networks, not groups (...) In networked societies: boundaries are permeable, interactions are with diverse others, onnections switch between multiple networks, and hierarchies can be flatter and recursive (...) Communities are far-flung, loosely-bounded, sparsely-knit and fragmentary. Most people operate in multiple, thinly-connected, partial comunities as they deal with networks of kin, neighbours, friend, workmates and organizational ties. Rather than fitting into the same group as those around them, each person his/her own personal community. (...) Huge increase(s) in speed (have) made door-to-door comunications residual, and made most communications place-to-place or person-to-person. (...) The household is what is visited, telephoned or emailed.

// Wellman, Barry 2001: Physical Place and Cyberplace: The Rise of Personalized Networking. In: International J. Urban and Regional research. Jg. 25. S 227-252. S. 233f

Ontologische Bodenlosigkeit

Das Leben in der Wissens-, Risiko-, Ungleichheits-, Zivil-, Einwanderungs-, Erlebnis- und Netzwerkgesellschaft verdichtet sich zu einer verallgemeinerbaren Grunderfahrung der Subjekte in den fortgeschrittenen Industrieländern: In einer "ontologischen Bodenlosigkeit", einer radikalen Enttraditionalisierung, dem Verlust von unstrittig akzeptierten Lebenskonzepten, übernehmbaren Identitätsmustern und normativen Koordinaten. Subjekte erleben sich als Darsteller auf einer gesellschaftlichen Bühne, ohne dass ihnen fertige Drehbücher geliefert würden. Genau in dieser Grunderfahrung wird die Ambivalenz der aktuellen Lebensverhältnisse spürbar. Es klingt natürlich für Subjekte verheißungsvoll, wenn ihnen vermittelt wird, dass sie ihre Drehbücher selbst schreiben dürften, ein Stück eigenes Leben entwerfen, inszenieren und realisieren könnten. Die Voraussetzungen dafür, dass diese Chance auch realisiert werden können, sind allerdings bedeutend. Die erforderlichen materiellen, sozialen und psychischen Ressourcen sind oft nicht vorhanden und dann wird die gesellschaftliche Notwendigkeit und Norm der Selbstgestaltung zu einer schwer erträglichen Aufgabe, der man sich gerne entziehen möchte. Die Aufforderung, sich selbstbewusst zu inszenieren, hat ohne Zugang zu der erforderlichen Ressourcen, etwas zynisches.

// Keupp, Heiner 2003: Identitätskonstruktion. Vortrag bei der 5. bundesweiten Fachtagung zur Erlebnispädagogik am 22.09.2003 in Magdeburg; Online im Internet: www.ipp-muenchen.de/texte/identitaetskonstruktion.pdf (29.06.2010)

Why People Choose Work Group Members?

In our study, people are choosing group members for future projects based on people’s reputation for competence. People may not actually know each other’s grades or the number of hours put in on previous projects, but it is clear that a reputation for competence is developed and circulates within the organization. Further, it is an important basis on which people develop their preferences for future group members. It is interesting to note that grade point average was not a significant predictor of being chosen as a team member. This may indicate that people do not choose others based on general indicators of competence or that information on grade point average and general competence circulate less freely in these groups or are harder to assess.
Finally, we hypothesized that people would choose others with whom they were already familiar for future work groups. This hypothesis was partially supported. But, our analysis indicates that familiarity alone is not adequate to generate a future work tie. During the course of project 1, people established working relationships with others in their group. These relationships varied over time, but on average, each person had either a strong or weak tie with each other member in his or her current group. Where there were strong ties, people elected to continue those relationships in future work groups. This is consistent with Kilduff’s (1990) finding that MBA students, when they look for jobs, want to work in the same companies as their friends. These data suggest that familiarity may lead to an awareness of whether or not an ongoing working relationship is effective. If a relationship is successful, then people are especially inclined to repeat it. This is consistent with our argument that people are seeking to reduce uncertainty in their choice of future group members. Although there may be better group members in the organization, people are choosing a “sure thing” rather than taking the risk of working with someone who has a work style and work ethic with which they do not have personal experience.

// Hinds, Pamela J. / Carley, Kathleen M. / Krackhardt, David/ Wholey, Doug 2000: Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity In: Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 81, No. 2, March, S.

Mehr Zitate




Kompetenzmessung durch Tätigkeitsbeschreibung


(Paul Happ)

Die Darstellung von Kompetenzen anhand von Teiltätigkeitslisten soll die Fragen der fachlichen Kompetenz und Kompetenzentwicklung versachlichen und strukturieren. Dazu zählen die Fragen nach den aktuellen und zukünftig wichtigen Kompetenzen genauso, wie wo bereits Kompetenzen ausreichend vorhanden sind oder aufgebaut werden müssen (Erpenbeck und von Rosenstiel 2003, S. 170). Der besondere Schwerpunkt des Teiltätigkeitsmodells liegt auf Veränderungsprojekten und der Klärung von Schnittstellen innerhalb eines Systems (Gruppe, Abteilung, Bereich) und über dessen Grenzen hinweg, was es für klassische Veranstaltungsbetriebe interessant macht. Ziel des Verfahrens ist das Erkennen von Stärken und Schwächen der Mitarbeiter und über die Reflektion innerhalb der Analyseebene (Individuum, Gruppe, Organisation) geeignete Kompetenzentwicklungsmaßnahmen abzuleiten und evaluieren zu können, sowie geeignete Veränderungsprozesse zu fördern. Ein Hauptelement dieser Reflektion liegt in der geforderten ökonomischen und fairen Vorgehensweise, wodurch jeder Mitarbeiter prinzipiell die gleichen Chancen haben soll bestimmte Ergebnisse zu erzielen (Bungard 1997, S. 9).

Umsetzung und Ablauf der Methode
Mit Hilfe einer Liste werden zunächst alle Aufgaben und Teiltätigkeiten innerhalb der Analyseebene erfasst. Erfasste Tätigkeiten sollten bereits logischen Strukturen zugeordnet werden. Dies kann nach einem produkt-, prozess-  oder handlungstheoretisch orientierten Ordnungsprinzip geschehen. Die erfasste Grobstruktur wird den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und durch diese in ihrem Arbeitsbereich konkretisiert. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und mit den Mitarbeitern einer Abteilung abgestimmt. So wird sichergestellt, dass zwischen den beteiligten Mitarbeitern, Führungskräften und Untersuchenden ein gemeinsames Verständnis der Tätigkeitsabläufe entsteht. Durch das gemeinsame Grundverständnis soll eine Transparenz geschaffen werden, die es erleichtert die Teiltätigkeitslisten so zu implementieren, dass deren Aktualisierung dauerhaft gesichert ist.
Die Anwendung der fertigen Listen sollte in drei Schritten geschehen. Zunächst sind Soll-Qualifikationen (Soll-Tätigkeitsbilder) zu definieren. Dazu sind die notwendigen Kompetenzen innerhalb einer Analyseebene zu betrachten. Eventuelle Fragen nach einer Flexibilität durch Mehrfachabdeckung von Tätigkeiten, oder der sinnvollen Kombination von Tätigkeiten und Kompetenzen sind an dieser Stelle zu beantworten. Im zweiten Schritt wird durch die Mitarbeiter eine Selbsteinstufung der Kompetenzen vorgenommen. Im letzten Schritt werden aus dem Abgleich von Soll und Ist entsprechende Qualifizierungs- und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen abgeleitet. Der Zeitraum dieser Erfassung und Anpassung des Systems auf veränderte Strategien und Abläufe beträgt eins bis drei Jahre (Frieling, Grote S., Kauffeld 2000, S. 30ff.).

Abb: Von Führungskräften (FK) und Mitarbeitern (MA) anhand einer 4er- bzw. 5er-Skala auszufüllende Tätigkeitsliste für die Veranstaltungsbranche (Eigene Darstellung)

Ableitung auf die Veranstaltungsbranche

Für die Veranstaltungsbranche ist das System der Teiltätigkeitslisten mit einigen Bedingungen gut anwendbar. Zunächst kann häufig nicht allein über die Qualifikation auf ein Tätigkeitsfeld geschlussfolgert werden. Mit der allgemeinen Ausbildung und späteren Spezialisierung ist keine Tätigkeit aus diesen schulischen Qualifikationen erkennbar. Einzig Verantwortlichkeiten laut Gesetzgebung lassen sich daraus ableiten, welche jedoch häufig auch auf die Praxiserfahrung aufbauen. Häufig finden sich Mitarbeiter mit hohen Erfahrungswerten mit  jedoch wenigen oder keinen Qualifikationen, welche hier jedoch unbedingt zu erfassen/beteiligen sind. Aufgrund der vielen Soloselbstständigen ist das System nur schwer für Betriebe mit Hauptausrichtung auf diese anwendbar. Eine Befragung der Selbstständigen kann erfolgen, wird jedoch zu keiner zuverlässigen und vollständigen Erfassung der Kompetenz im Unternehmen führen. Vielmehr richtet sich das Modell zur Erfassung der Kompetenzen innerhalb der „festen“ Mitarbeiter eines Unternehmens – wozu die technische Leitung und Projektleitung meist gehört.




Abb: Frieling, Grote und Kauffeld 2000

 


Problemanalyse



Bereits aus dem Beispiel ist zu erkennen, dass eine Erfassung von sozialen Kompetenzen wenig bis nicht stattfindet. Durch Tätigkeitslisten werden meist nur die fachlichen Kompetenzen erfasst, diese sind für das Beurteilen einer Tätigkeit in leitender Position jedoch nicht ausreichend. Auch die Messung der Selbstkompetenz findet nicht statt. Im Gegensatz zu der Absicht der Methode wird in der Umsetzung nur selten die Erfassung stabiler psychologischer Konstrukte (gegenseitige Bewertung, regelmäßige Aktualisierung, Auswertung und Gegenüberstellung von Veränderungen) stattfinden als vielmehr das System als Diskussionsgrundlage und Entscheidungshilfe dienen. Für die Beteiligung der Mitarbeiter an der Bewertung der Kompetenzen ist anzumerken, dass Mitarbeitern in stabilen Umfeldern ihre Kompetenz häufig überschätzen im Gegensatz zu Mitarbeitern in Unternehmen mit hohem Flexibilisierungsgrad, obwohl dies faktisch nicht der Fall oder umgekehrt ist. Durch die konkrete Bindung der Teiltätigkeiten an konkrete Arbeitsinhalte handelt es sich oft um unternehmensgebundene Darstellungen von Kompetenz, welche nicht vergleichbar sind und eine Orientierung erschweren. Zusätzlich wird mit dem Grad der Komplexität von Arbeitsprozessen der Aufwand einer Teiltätigkeitsliste unverhältnismäßig.

© Paul Happ

background grafik


Literatur | Links


  • Bungard W. (1997): Mitarbeiterbefragung als Instrument modernen Managements. In: Bungard, W. / J?ns, I. (Hrsg.). Mitarbeiterbefragung als Instrument modernen Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim. s. 5-14.
  • Erpenbeck J. /von Rosenstiel Lutz (2003): Handbuch der Kompetenzmessung. Stuttgart.