Flexible Work

Die Flexibilität der Beschäftigungsverhältnisse ist ein wesentlicher Faktor bei der Beschreibung der Veranstaltungsbranche. Dabei meint die Flexibilisierung nicht nur eine arbeitgeberfreundliche auftragsorientierte Arbeitszeitenregelung sondern eine weiter gehende Flexibilität von einer Arbeitszeit gebundenen Beschäftigungskultur hin zu einer Ergebnis orientierten mit weit reichenden Folgen für die Beschäftigten und das Unternehmen.

Begriffsklärung
Der Begriff Flexible Work ist eng verbunden mit der zweiten Stufe der Informationsgesellschaft, in der die Loslösung von einem fest definierten Beschäftigungsverhältnis nicht nur wünschenswert, sondern auch technologisch machbar erschien und gleichzeitig auch Arbeit nicht mehr als eine zweite vom Leben getrennte Welt begriffen wurden, sondern zeitgenössische Formen der Arbeit gesucht worden.

Christine Avery und Diane Zabel weisen aber in ihrer Einführung zu „The flexible Workplace“ sehr richtig darauf hin, dass schon wesentlich fr?her, in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts, Anstrengungen zur Flexibilisierung der Arbeit nachweisbar sind (Avery und Zabel 2001). Angeführt von Kellog, diesem Philantrop und Exentriker, Erfinder der Frühstücksflocken und höchst geschickte Wirtschaftsmagnat der im sehenswerten Film „The Road to Wellville“ so ausdrucksstark von Anthony Hopkins dargestellt wurde, ist die Acht-Stunden Woche Mitte der 30er Jahre amerikaweit eingeführt worden. Ausdrücklich mit der Begründung der Flexibilisierung.

Damit war ein Trend eingeleitet, der sich bis heute fortsetzt: Die kontinuierliche Verringerung der Arbeitszeiten. Doch Flexible Work auf eine Arbeitszeitverringerung zu beschränken, würde zu kurz greifen, denn Flexibilität hat immer zwei Gesichter. Einmal die Bedeutung für den Arbeitgeber und zum anderen für den Arbeitnehmer. Barney Olmsted und Suzanne Smith bieten daher gleich zwei recht unterschiedliche Definitionen von Flexible Work an: „Flexibility means being able to adjust quickly to changing economic conditions: expanding, contracting, or rellocationg labour supply as needed;  and improving service in order to become mir competitive by increasing productivity and decreasing costs.“ (Olmsted und Smith 1997, S. ix) Aus Blickwinkel des Arbeitnehmer stellt sich Flexible Work ganz anders dar: „Flexibility means being able to adjust work time or workplace when personal need are in conflict with their current schedule: being able to alter starting and quitting time occasionally; reducing paid work time for a while so they can return to school, start a family, or recover from burnout attending nonwork functions without being penalized.“  (Olmsted und Smith 1997, S. ix). Während also in der arbeitgeberseitigen Definition das dialogische Zweite, dem Gegenüber eine Flexibilisierung notwendig scheint, der Markt ist, wird in der arbeitnehmerseitigen Definition, als flexibilisierendes Zweites die Familie genannt. Hier scheint bereits der neue Terminus einer Work-Life-Balance durch, die Arbeit Familie und Unternehmen in einem Gleichgewicht sieht.

Dass in diesen unterschiedlichen Definitionen das Spannungsgefüge einer (sozialen) Marktwirtschaft steckt, ist leicht nachvollziehbar. Daher sind die Ausschl?ge in welche Richtung, denn Flexible Work verstanden werden kann, unterschiedlich groß. Ob Flexible Work als erster Schritt hin zu einer Personalfreisetzungsstrategie oder als eine wichtige Grundlage für ein selbstbestimmtes, neues Verständnis von Arbeit verstanden werden kann, ist dabei nicht nur Autoren abhängig, sondern in großem Maße abhängig vom wirtschaftlichem Makroklima. In Zeiten, in denen qualifizierte Fachkräfte gesucht werden, wird Flexibilität als ein Recruitment Bestandteil verstanden. In wirtschaftlich mageren Zeiten wird Flexibilisierung nicht selten als Arbeitgeber Argument in Tarifverhandlungen missbraucht, dann werden auch unpopuläre Maßnahmen mit dem notwendigen Anpassungsdruck des Marktes zur Flexibilisierung durchgesetzt.

Als Arbeitsdefinition für Flexible Work können wir daher für die Verwendung des Begriffs in Zusammenhang mit dem Forschungsgegenstand zusammenfassen, dass Flexible Work die flexiblen, auftragsorientierten Beschäftigungsverhältnisse beschreibt, die meist als Werkvertr?ge abgefasst, zwischen Mitarbeiter und Unternehmen den Arbeitsumfang, die Aufgaben und weitere Zwischenschritte definieren. Der Begriff des Flexible Work ist in diesem Zusammenhang notwendig, um eine weitestgehend nicht mehr durchsetzbare Abgrenzung zwischen internen und externen Mitarbeitern zu verhindern.

Offene Unternehmensstrukturen  (Netzwerkorganisation / Systempartnerschaften / Fraktale und Virtuelle Organisationen)  mit einer stark schwankenden Anzahl von freien Mitarbeitern sind in der Branche ebenso die Regel wie eine partnerschaftliche Austauschbeziehung zwischen den Unternehmen. Abzugrenzen ist der Begriff jedoch gegen lediglich Arbeitszeiten regulierende Betriebsvereinbarungen wie Gleitzeiten oder Lebensarbeitszeitvereinbarungen und gegen Lieferanten- und Dienstleistungsbeziehungen gleichwertiger Verhandlungspartner wie in Unternehmensnetzwerken.



Quelle: LFS 2009,  Bertelsmann Stiftung
Anmerkung: Für die Berechnung wurden alle Beschäftigten im erwerbsfähigen Alter zwischen 25 und 64 Jahren berücksichtigt. In der Kategorie „nicht zutreffend“ sind Selbstst?ndige und mithelfende Familienangehörige enthalten.


In der aktuellen Studie „Traditionelle Beschäftigungsverhältnisse im Wandel, Benchmarking Deutschland: Normalarbeitsverhältnis auf dem Rückzug“ (Eichhorst et al 2009, S. 4) der Bertelsmann Stiftung konnte der Trend zur Flexibilisierung auch und gerade in Deutschland seit den 90er Jahren eindeutig belegt werden. Die Autoren stellen fest, dass der Rückgang traditioneller Beschäftigungsverhältnisse in den letzten Jahren im europäischen Vergleich hoch ist. Gerade im Dienstleistungssektor verfügen relativ wenige Arbeitnehmer über eine unbefristete Vollzeitstelle.



Quelle: Forth Working Conditions Survey 2004/2005, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Zit. Nach: Bertelsmann Stiftung. Anmerkung: Berücksichtigt werden hierbei alle Erwerbstätigen.


„Das sogenannte Normalarbeitsverhältnis hat insgesamt in Europa an Bedeutung verloren. Mit der zunehmenden Technologisierung, Internationalisierung, den dadurch bedingten sektoralen Wandel und nicht zuletzt aufgrund veränderter Kundenbedürfnisse und gesellschaftlichem Wandel geht eine Flexibilisierung der Arbeitsmärkte einher. Dabei können Beschäftigungsverhältnisse sowohl intern als auch extern flexibilisiert werden. Die Strategie in Deutschland ist dabei ein zweifacher Weg. Zum einen werden Beschäftigungsverhältnisse, die außerhalb des Normalarbeitsverhältnisses stehen, durch niedrigere Hürden attraktiv gemacht. Zum anderen wird versucht, das Normalarbeitsverhältnis durch flexible Arbeitszeiten, Arbeitszeitkonten und einer funktional flexiblen Arbeitsorganisation zukunftsfähig zu machen. Dagegen wurde die Regulierung des Normalarbeitsverhältnisses bisher nicht flexibilisiert und das Potenzial interner Flexibilität ist in Deutschland nicht ausgesch?pft.“ (Eichhorst et al 2009, S. 4)

 

Anwendung

In Hinblick auf die Bedeutung der Flexible Work für den Forschungsgegenstand ergeben sich zwei wichtige Themenfelder.

1. Verlangt das Management flexibler Beschäftigungsverhältnisse einen anderen Führungsstil und andere Methoden als im traditionellen Arbeitsverhältnis?

2. Wie kann das Projekt Know-how auch bei kurzfristigen Beschäftigungen über das Projektende hinaus bei der Organisation verbleiben?

1.  Management
Vorrangige Vertragsform bei der Beschäftigung von so genannten Freien Mitarbeitern ist der Werk-(§ 631 ff. BGB) anstelle eines Dienstvertrages (§ 611ff. BGB). Ist ein Werk geschuldet so ist die Arbeitszeit nach Rücksprache mit dem Auftraggeber Sache des Auftragnehmers, denn er muss entscheiden zu welchen Zeiten er das Werk leistet. Das Kontraktgut ist also nicht die Zeit des Arbeitnehmers sondern ein Leistungsversprechen. In der Praxis sind zahlreiche Abstufungen dieser Regelung wirksam und können vor allem nach den Parametern Häufigkeit der Zusammenarbeit, Art und Umfang sowie strategische Relevanz der Leistung für die Organisation unterschieden werden.

Das Management flexibler Beschäftigungsverhältnisse stellt einerseits eine Herausforderung und zum anderen eine Erleichterung dar. Eine Herausforderung ist sie, da von freien Mitarbeitern ein höherer Grad an Selbstständigkeit und Selbstorganisation erwartet werden kann, bei gleichzeitig größerer Divergenz von eigenen und Unternehmenszielen.  Die Instrumente zur Durchsetzung von Direktiven und zur Kontrolle sind daher komplexer als in einem Beschäftigungsverhältnis mit Weisungsbefugnis und den damit verbundenen Disziplinierungsmöglichkeiten. Ein transparenter, zielorientierter Führungsstil mit vorab festgelegter Abgabe von Zwischenergebnisse und Kontrollen ist hier sinnvoll.

Schwieriger gestaltet sich dabei die Frage nach der Zugänglichkeit zu Unternehmensressourcen und der damit einher gehenden Risikoabschätzung welche Ressource auch von externen einsehbar sein soll, schließlich kann davon ausgegangen werden, dass der aufgrund seiner Kompetenzen beschäftigte externe Mitarbeiter auf Basis von vergleichbaren Problemsituationen ebenfalls für einen Wettbewerber arbeitet und so organisationales Wissen nach außen tragen könnte  (Kaiser, Paust und Kampe 2007, S. 17ff). Auch wenn das Risikopotential für den Abfluss unternehmerischer Kompetenzen hoch sein kann, sollte dabei nicht vergessen werden, dass die externen Mitarbeiter selbst als fokale Akteure betrachtet werden können, die einen anderen, leichteren Zugang zu Personen und Kompetenzen anderer Netzwerke und Organisationen besitzen. Diese Betrachtungsweise berücksichtigt das Management externer Mitarbeiter als Chance für das einzelne Unternehmen, und damit als Vergrößerung des sozialen Kapitals.

2.  Wissensmanagement
Zur Wissensgenerierung durch den Einsatz externer Mitarbeiter können prinzipiell beide Strategien des Wissenstransfers genutzt werden: Die Kodifizierung und die Personalisierung.

Die Kodifizierung im Sinne einer Explizierung von implizitem Wissen durch eine ausführliche Dokumentation ist in der Veranstaltungsbranche nur begrenzt umsetzbar. Zeitdruck, die große Bedeutung von impliziten Methoden- und Fachkompetenzen und die Schwierigkeiten in Bezug auf Detailgenauigkeit und Standardisierung eine einheitliche Berichtsform zu finden, erschweren das Vorgehen zusätzlich zu einer grundsätzlichen Abneigung gegen ein als Kontrolle empfundenes Dokumentationswesen.

Die Strategie der Personalisierung bietet daher gr??ere Chancen. „Grundsätzliche Idee hierbei ist, dass entsprechend der Sozialisation im Konzept von Nonaka/Takeuchi (1997) das Wissen direkt zwischen den Wissenstr?gern ausgetauscht wird, was wesentlich durch die Bildung von „Strong Ties“ (starken Beziehungen) zwischen internen und externen Mitarbeitern und den daraus resultierenden gemeinsamen Kontext unterstätzt wird.“  (Kaiser, Paust und Kampe 2007, S. 25) Sozialisation bedeutet hier also: „a process of sharing experiences and thereby creating tact knowlegde such as shared mental models and technical skills.“ (Nonaka und Takeuichi 1995, S. 62) Die Unternehmensführung muss Raum und Zeit für eine Personalisierung externen Wissens durch entsprechende Maßnahmen schaffen wie die Fürderung und Anrechnung der Kommunikations- als Arbeitszeit bei informellen Kontakten oder im gemeinsamen Projektbüro.

Transfer
Eine ergänzende Möglichkeit der strukturierten Sicherung von Wissen bei Einsatz externer Mitarbeiter ist der im Rahmen des BMBF-Forschungsprojektes „Inno-how“ vom Fraunhofer IFF aus im Wissensmanagement verbreiteten Methoden „Lesson Learned“ und „Debriefing“ weiterentwickelte „Erfahrungssicherungsworkshop“. Der Erfahrungssicherungsworkshop kann in sechs Phasen untergliedert werden:

1.  Workshop-Einstieg: Festlegung der Moderationsmethode, der Tagesordnungspunkte und des groben Zeitablaufs.
2.  Projektrückblick: Rückblick auf die wichtigsten Ereignisse und auf die internen und externen Störeinflüsse
3.  Sammlung und Bewertung von Projekterfahrungen: Sammlung Gelerntem und von positiven und negativen Erfahrungen durch klassische Moderation und nachfolgend Bewertung des Gesammelten.
4.  Erarbeitung von Handlungsoptionen: Aus der Analyse der negativen und positiven Erfahrungen werden vorwiegend in Gruppenarbeit Schritte erarbeitet um zukünftig Probleme zu verhindern.
5.  Ableitung von Maßnahmen: Aus den erarbeiteten Handlungsoptionen Maßnahmenkataloge entwickelt.
6.  Workshop-Abschluss: Feedback Runde zur pers?nlichen Bedeutung des Workshops. (Voigt und von Garrel 2009)

Dieses wenig praxisnahe Instrumentarium zur projektübergreifenden Sicherung von Wissen externer Kräfte ist für eine Umsetzung in der Veranstaltungsbranche kaum nutzbar, da es den Gepflogenheiten der Branche grundsätzlich widerspricht. Hier müssen wir viel mehr von grundsätzlichen statt operativen Überlegungen ausgehen. Erst wenn eine möglichst große Identifikation mit der Veranstaltung bei allen Beteiligten vorausgesetzt werden kann, die Aufgaben der Externen anspruchsvoll und selbstverantwortlich lösbar gewesen sind, kann zumindest für einen kurzen Zeitraum über der Projektende hinaus von einer Interessensübereinkunft ausgegangen werden. Dann werden auch die kreativen, eher einzelgängerisch arbeitenden Externen gerne und manchmal sogar selbstlos, da die erfolgreiche Realisierung einer sehr anspruchsvollen Aufgabe schon Anreiz genug ist, die in der Umsetzung gemachten Erfahrungen weitergeben.
Jeder Zwang, jede Form der korsetthaft anmutenden Strukturierung wie der Erfahrungssicherungsworkshop wird da eher kontraproduktiv empfunden, weil er zu sehr eine Struktur vorgibt ohne auf die individuellen Erfahrungen und Bedürfnisse zu reagieren.


© Thomas Sakschewski