Relevanz oder Quantität?
Journalisten oder Wissenschaftler müssen an der Hürde der Gatekeeper und ihrer Qualitätskontrolle vorbei, wollen sie ihre Werke veröffentlichen. Es stellt sich die Frage, ob es solche Gatekeeper auch im Internet gibt. Clay Shirky (2005) sagt dazu: “The Web has an editor, it’s everybody”. Eine Qualitätskontrolle des Contents findet statt – jedoch erst nach seiner Veröffentlichung. Je mehr Nutzer ein Dokument taggen, desto mehr Relevanz scheint dieses Dokument für sie zu haben. Ist dies aber eine ernstzunehmende Qualitätskontrolle? Wird etwas zu „geprüfter“ Qualität, nur weil viele Leute dies so sehen? (Wenn viele Studenten bei einer Mathematikklausur die gleiche – falsche – Lösung bringen, wird diese nicht dadurch qualitativ wertvoll, sondern bleibt falsch. Quantität bedeutet nicht Qualität. Andererseits weist es in eine bestimmte Richtung, wenn viele Nutzer ein Stück Information mit stupid und ein anderes mit cool taggen. Dieser Content könnte für das Relevance Ranking verwertet werden.
// Peters, Isabella / Stock, Wolfgang G. 2008: Folksonomien in Wissensrepräsentation und Information Retrieval. Information - Wissenschaft & Praxis. 59(2008)2. S. 81
Glocalisation
We find community in networks, not groups (...) In networked societies: boundaries are permeable, interactions are with diverse others, onnections switch between multiple networks, and hierarchies can be flatter and recursive (...) Communities are far-flung, loosely-bounded, sparsely-knit and fragmentary. Most people operate in multiple, thinly-connected, partial comunities as they deal with networks of kin, neighbours, friend, workmates and organizational ties. Rather than fitting into the same group as those around them, each person his/her own personal community. (...) Huge increase(s) in speed (have) made door-to-door comunications residual, and made most communications place-to-place or person-to-person. (...) The household is what is visited, telephoned or emailed.
// Wellman, Barry 2001: Physical Place and Cyberplace: The Rise of Personalized Networking. In: International J. Urban and Regional research. Jg. 25. S 227-252. S. 233f
Ontologische Bodenlosigkeit
Das Leben in der Wissens-, Risiko-, Ungleichheits-, Zivil-, Einwanderungs-, Erlebnis- und Netzwerkgesellschaft verdichtet sich zu einer verallgemeinerbaren Grunderfahrung der Subjekte in den fortgeschrittenen Industrieländern: In einer "ontologischen Bodenlosigkeit", einer radikalen Enttraditionalisierung, dem Verlust von unstrittig akzeptierten Lebenskonzepten, übernehmbaren Identitätsmustern und normativen Koordinaten. Subjekte erleben sich als Darsteller auf einer gesellschaftlichen Bühne, ohne dass ihnen fertige Drehbücher geliefert würden. Genau in dieser Grunderfahrung wird die Ambivalenz der aktuellen Lebensverhältnisse spürbar. Es klingt natürlich für Subjekte verheißungsvoll, wenn ihnen vermittelt wird, dass sie ihre Drehbücher selbst schreiben dürften, ein Stück eigenes Leben entwerfen, inszenieren und realisieren könnten. Die Voraussetzungen dafür, dass diese Chance auch realisiert werden können, sind allerdings bedeutend. Die erforderlichen materiellen, sozialen und psychischen Ressourcen sind oft nicht vorhanden und dann wird die gesellschaftliche Notwendigkeit und Norm der Selbstgestaltung zu einer schwer erträglichen Aufgabe, der man sich gerne entziehen möchte. Die Aufforderung, sich selbstbewusst zu inszenieren, hat ohne Zugang zu der erforderlichen Ressourcen, etwas zynisches.
// Keupp, Heiner 2003: Identitätskonstruktion. Vortrag bei der 5. bundesweiten Fachtagung zur Erlebnispädagogik am 22.09.2003 in Magdeburg; Online im Internet: www.ipp-muenchen.de/texte/identitaetskonstruktion.pdf (29.06.2010)
Why People Choose Work Group Members?
In our study, people are choosing group members for future projects based on people’s reputation for competence. People may not actually know each other’s grades or the number of hours put in on previous projects, but it is clear that a reputation for competence is developed and circulates within the organization. Further, it is an important basis on which people develop their preferences for future group members. It is interesting to note that grade point average was not a significant predictor of being chosen as a team member. This may indicate that people do not choose others based on general indicators of competence or that information on grade point average and general competence circulate less freely in these groups or are harder to assess.
Finally, we hypothesized that people would choose others with whom they were already familiar for future work groups. This hypothesis was partially supported. But, our analysis indicates that familiarity alone is not adequate to generate a future work tie. During the course of project 1, people established working relationships with others in their group. These relationships varied over time, but on average, each person had either a strong or weak tie with each other member in his or her current group. Where there were strong ties, people elected to continue those relationships in future work groups. This is consistent with Kilduff’s (1990) finding that MBA students, when they look for jobs, want to work in the same companies as their friends. These data suggest that familiarity may lead to an awareness of whether or not an ongoing working relationship is effective. If a relationship is successful, then people are especially inclined to repeat it. This is consistent with our argument that people are seeking to reduce uncertainty in their choice of future group members. Although there may be better group members in the organization, people are choosing a “sure thing” rather than taking the risk of working with someone who has a work style and work ethic with which they do not have personal experience.
// Hinds, Pamela J. / Carley, Kathleen M. / Krackhardt, David/ Wholey, Doug 2000: Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity In: Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 81, No. 2, March, S.
Validierung: Kommunikationswege
Innerhalb von Organisation sind Kommunikationswege und Weisungsberechtigungen definiert. Sie geben damit Anweisungen welche Schnittstellen zwischen den Organisationen, den Abteilungen oder zwischen Stelle und Instanz existieren und welche Informationen fließen müssen. Bei der Planung von Veranstaltungen sind jedoch die Schnittstellen nicht immer präzise zu beschreiben. Ein erster Schritt zur Strukturierung bildet eine Veranschaulichung der möglichen Schnittstellen, die bei der Planung einer Großveranstaltung von Bedeutung sind, wie in der nachfolgenden Grafik (Abbildung unten) erkennbar ist. Hierbei steht der Betreiber bzw. Veranstalter im Zentrum. Bei ihm konzentrieren sich alle Kommunikationsschnittstellen.
Abbildung: Die wichtigsten Schnittstellen, die bei der Planung von Großveranstaltungen zu berücksichtigen sind, in einem zentralen Modell (Eigene Darstellung).
Das zentrale Kommunikationsmodell berücksichtigt die in Realität interdependenten Kommunikationsprozesse nicht genügend. Die Anfahrtswege der Besucher betreffen Straßen- und Verkehrsämter genauso wie die Sicherheits- und Ordnungsdienste beim Einlass zum Veranstaltungsort sowie den Öffentlichen Personenverkehr, der zumeist als Eigenbetrieb wirtschaftlich selbstständig entscheiden kann aber für die Planung der Besucherströme von großer Bedeutung ist. In einer vernetzten Kommunikation (Abbildung 2) handelt der Betreiber bzw. Veranstalter einer Großveranstaltung in Abhängigkeit von Vorgaben des Auftraggebers, der Künstler und deren technischen Anforderungen, die im Rahmen des Möglichen durch technische Dienstleister umgesetzt werden. Abstimmungen bei Auf- und Abbauplanungen, Verkehrsumleitungen oder die Einbeziehung von Grünflächen durch Sanitäts- und Rettungsdienste betreffen mehrere Ansprechpartner und können weitere Gruppen einbeziehen wie z.B. das Stadtmarketing bei der Koordination von Werbung und der Kooperation mit den örtlichen Gaststätten, Hotels und Unterkünften.
Abbildung: Die wichtigsten Schnittstellen, die bei der Planung von Großveranstaltungen zu berücksichtigen sind, in einem vernetzten Kommunikationsmodell (Eigene Darstellung).
Informationsfluss
Die Angaben zum Informationsfluss sind in starkem Maße veranstaltungsabhängig. Wer welche Planunterlagen zu welchem Zeitpunkt benötigt, muss der Situation entsprechend entschieden werden. Dabei sind an den Schnittstellen Unterschiede zu berücksichtigen:
• Organisationsform: Unternehmen in der Veranstaltungsbranche haben zumeist eine sehr flache Hierarchie mit einem hohen Grad an Selbstständigkeit der jeweiligen technischen Leitungen. Auf der anderen Seite stellen viele einzelne Arbeitsschritte ausgelagerte Tätigkeiten dar, die von Subunternehmen oder selbstständigen Kräften ausgeführt werden. Innerhalb des Betreibers bzw. Veranstalters ergeben sich also immer mehrfache Schnittstellen, die sehr häufig andere Unternehmen einbeziehen. Ämter und Behörden sind hierarchisch organisiert. Die Kompetenzen der Mitarbeiter sind definiert und dokumentiert. Die unterschiedlichen Weisungsstrukturen und rechtlichen Voraussetzungen wirken ebenfalls bei Organisationsform. Die Polizei ist Länderhoheit, gegenüber den kommunalen Aufgaben der Behörden, Ämter und Feuerwehren sowie den privatrechtlichen Verträgen, auf deren Basis Sicherheits- und Ordnungs- sowie Sanitäts- und Rettungsdienste aktiv werden.
• Unternehmenskultur: Die Akteure entstammen unterschiedlichen Milieus, die sich auch in verschiedenen Unternehmenskulturen widerspiegeln. Bühnentechnik und Polizei, Schausteller und Ordnungsamt, Prüfingenieur und Agentur, Künstler und Betreiber bilden regelmäßig sehr gegensätzliche Kommunikationspaare, die nur schwerlich eine gemeinsame Sprache sprechen.
• Ziele: Die Absichten der Akteure unterscheiden sich. Während der Betreiber bzw. Veranstalter seine wirtschaftlichen Interessen mit den Vorgaben und Wünschen der Künstler oder des Auftraggebers in Einklang bringen muss, steht für den Technischen Leiter die termingerechte und sichere Umsetzung des geplanten Veranstaltungskonzepts im Vordergrund. Die Bauaufsichtsbehörden erwarten einen störungsfreien Verlauf unter Beachtung aller Auflagen und die Sanitäts- und Rettungsdienste ein Normalbetrieb unter möglichst geringen Einsatz der bereit gestellten Kräfte.
Regeln und Hinweise für den Umgang mit einer Vielzahl von Schnittstellen:
Dezentrale Kommunikation: Kommunikation über eine Vielzahl von Zwischenglieder erhöht die Wahrscheinlichkeit von Informationsverlusten und Missverständnisse. Notwendige Absprache zwischen einzelnen Akteuren sollten auch direkt zwischen diesen getroffen werden. Falls die Moderation der Absprachen zwischen den verschiedenen Akteuren in den Kommunen nicht bereits durch eine dazu beauftragte Institution wie z. B. ein Veranstaltungsbüro regelmäßig übernommen wird, hat der Betreiber bzw. Veranstalter die Rolle eines Moderators.
Vernetzte Führung: Die Kommunikation sollte zentral erfolgen, doch die Führung ist vernetzt, im buchstäblichen Sinne als Verbindungsglied zwischen unterschiedlichen Akteursgruppen. Dies erleichtert den Austausch untereinander und verhindert das „Flaschenhals-Problem“, in dem ein Engpass an einer Zwischenstelle, zum Engpass für alle wird.
Vermeidung kommunikativer Störquellen: Als Störquellen für eine effektive Kommunikation gelten: Absichtlich nur einer Gruppe verständliche Ausdrucksweise, Verwendung mehrdeutiger Formulierungen, fehlende Berücksichtigung non-verbaler Kommunikationsbestandteile, nicht situationsgerechte Fragestellungen oder falscher Umgang mit sprachlichem Verständnis (Hesseler 2007, S. 59f.).
Früher Zeitpunkt der Kontaktaufnahme: Je früher eine Kontaktaufnahme zwischen Betreiber bzw. Veranstalter und den wichtigsten anderen Akteuren erfolgt, desto besser. Die Planung von Großveranstaltungen ist ein Prozess mit mehreren Zwischenschritten und Teillösungen. Unter Zeitdruck existieren zwischen genehmigungsfähig und nicht-genehmigungsfähig kaum Entscheidungsspielräume, da keine Änderungen nicht mehr möglich sind. Zur frühen Kontaktaufnahme sollten seitens des Veranstalters bereits ein erstes Veranstaltungskonzept und eine Aussage zu Art, Größe und Ort der Veranstaltung vorliegen. Hilfreich ist seitens der Behörden eine Übersicht über notwendige Genehmigungen, Unterlagen und Ansprechpartner.
Schriftform bevorzugen: Was nicht in den Akten ist, ist nicht in der Welt, heißt es. Die Schriftform getroffener Absprachen, sei es auch nur als Stichwortprotokoll, ist dringend zu empfehlen, denn das gesprochene Wort ist zwar rechtsgültig, doch stark interpretationsbedürftig. Für die nachfolgende Dokumentation und, um einen Lerneffekt aus gemachten Erfahrungen zu erzielen, ist die Schriftform unerlässlich.
Mit visuellen Mitteln arbeiten: Eine visuell leicht verständliche und übersichtliche Darstellung aller Akteure mit den wichtigsten Schnittsstellen erleichtert den Umgang. Diese Übersicht kann in Form einer Mind Map, eines Organigramms oder als Kontaktliste erfolgen. Wichtig ist ein direkter Zugriff für alle Beteiligten. Die Pläne und Übersichten sollten daher in gedruckter Fassung vorliegen, für den Einsatz vor Ort verkleinert und laminiert sein und für das Produktionsbüro bzw. die Leitzentrale zumindest im Format DIN A 3 gut sichtbar positioniert und auch von weitem lesbar gestaltet sein.
© Thomas Sakschewski
