Socialization - Externalization - Combination - Internalization

Das Spiralmodell des Wissens (Socialization - Externalization - Combination - Internalization) von Nonaka und Takeuchi kann wohl als das am häufigsten zitierte Konzept der Entstehung organisationalen Wissens betrachtet werden. Als Standardmodell für die Entstehung, Weitergabe und Entwicklung von Wissen bildet das SECI Modell eine Grundlage zur Beschreibung der Explizierung von implizitem Wissen. Dabei bleibt  zu fragen, ob das Modell in flexiblen Beschäftigungsverhältnissen mit einem hohen Anteil an externen Kräften ebenfalls anwendbar ist.

Begriffsklärung
Das Spiralmodell von Nonaka und Takeuchi (1995)  klassifiziert Wissen in explizites Wissen, das objektiv, kodifiziert, transferierbar und formaler Natur ist, und implizites Erfahrungswissen, das nur schwer oder gar nicht vermittelbar ist und nur sehr unzureichend kodifiziert vorliegt. Dieses implizite Wissen („tacit knowledge“) basiert auf Erlebnissen, Kultur, Emotionen und Werte und  zeigt sich in methodischem und sozialen Kompetenzen mehr als in Qualifikationen, also auch in Handlungsroutinen und Vorgehensweisen, aber auch in überzeugungen, Glaubenssätzen und kulturellen festgeschriebenen Schemata. Die Explizierung eines impliziten Kontexts ist eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung neuen Wissens. „Zentral für den Ansatz ist die Erkenntnis, dass neues Wissen nicht einfach aus der Verarbeitung objektiver Informationen entsteht. Ebenso hängt dieser Vorgang von den stillschweigenden und of höchst subjektiven Einsichten, Eingebungen und Mutmaßungen des einzelnen ab, dieses zu prüfen und vom ganzen Unternehmen zu nutzen. Als Hebel dient dabei persönliches Engagement und die Bereitschaft aller, sich mit dem Unternehmen und seinen Auftrag zu identifizieren.“ (North 1998, S. 165)  Die prozessuale Verknüpfung von vier verschiedene Formen der Wissensumwandlung auf der individuellen Ebene sind dabei charakteristisch für den Ansatz.


Abb: Wissenspirale und Phasen der Wissenserzeugung nach Nonaka und Takeuchi

Als Sozialisation (Socialization = tacit-to-tacit) wird der Erfahrungsaustausch bei horizontaler Kommunikation aber auch bei vertikaler Kommunikation bezeichnet. Im Austausch von Erfahrung entsteht  im Gespräch, bei einer Konferenz oder durch Nachahmung Wissen, ohne dass dies explizit formuliert wird. Die Sozialisation führt zu sympathized knowledge wie gemeinsame mentale Modelle von Lern- und Arbeitssituationen oder das Erlernen notwendiger technischer Fähigkeiten, Handgriffe in der Industriearbeit oder Arbeitsabläufe in der Verwaltung. Die Transformation von unbewusstem zu bewusstem Wissen wird nach dem Spiralmodell als Externalisierung (Externalization = tacit-to-explicit) bezeichnet. Unter Einbeziehung von Bildern, Metaphern oder Modellen wird bei der Externalisierung implizites Wissen so ausgedrückt, dass es von Anderen auch nachvollzogen werden kann. Das Resultat der Externalisierung wird als conceptual knowledge bezeichnet. Bei der Kombination (Combination = explicit-to-explicit) wird bestehendes explizites Wissen durch die Verbindung mit anderen Wissensinhalten zu neuem expliziten Wissen zusammengesetzt. Verschieden Inhalte können dabei medial transformiert, von analog zu digital und dabei durch Ergänzung um andere Kontexte, erweitert werden. Eine Kombination führt zu systemic knowledge, da hier Wissen in abrufbarer Form der Organisation zur Verfügung steht. Dabei wird nicht die Wissensbasis  eines Unternehmens, also die Grundlage erweitert, sondern nur die Anwendungsbreite wie z.B. die Möglichkeit Prozesse auf andere Problemstellungen zu übertragen (Nonaka 1998, S. 29). Den umgekehrten Vorgang vom bewussten zum unbewussten Wissen nennen die Autoren Internalisierung (Nonaka und Takeuchi 1995, S. 62 ff.). Hier (Internalization = explicit-to-tacit) wird explizites Wissen in implizites Wissen transformiert, was bedeutet, dass Erfahrungen und Wissen, die durch die vorhergehende Sozialisation, Externalisierung oder Kombination gesammelt wurden, in individuelle mentale Modelle integriert werden. Die Internalisierung erzeugt operational knowledge (Müller 2008, S. 21). 
Neben der Wissensumwandlung definieren Nonaka und Takeuchi fünf Phasen, in denen die Wissensspirale verläuft. In der ersten Phase wird implizites Wissen ausgetauscht. In der zweiten Phase werden Konzepte geschaffen. In der dritten diese Konzepte anderen vermittelt. In der vierten wird ein Prototyp entwickelt und in der fünften Phase das Wissen übertragen.


Abb:  Phasenmodell der Wissensspirale (Nonaka und Takeuchi, S. 84)

Der Erfolg der Wissensspirale ist gemäß den Autoren an Bedingen geknüpft. Die Ziele der Wissensumwandlung sind identisch mit den Unternehmenszielen. Die Akteure sind relativ autonom in ihrer Entscheidung und können selbstorganisiert handeln.  Durch organisationalen Austausch wird die abteilungsübergreifende Interaktion gefürdert. Müller (2008, S. 22) weist darauf hin, dass die Autoren Organisationen als offene Systeme betrachten, in denen externe Fluktuation die Entwicklung von neuen Wissen begünstigt und ein Mehrwert dadurch entstehen kann, dass Prozesse durch die Mitarbeiter reflektiert und analysiert werden können. Als vierte Bedingung gilt Nonaka und Takeuchi (1995, S. 80) die Informationsredundanz, da dadurch eine Verständnis geschaffen wird, dass Zuhören wichtig ist und so jedes Element des Systems , die gleiche Bedeutung und das gleiche Potenzial besitzt, die Führung zu übernehmen. Als fünfte Bedingung kann die erforderliche Varietät gelten, wobei  die Organisation so unterschiedlich besetzt sein soll, wie es die Anforderungen der Varietät und Komplexität der Umwelt erfordern.

Kritik

In ihren Diskussionsbeitrag haben Schreyögg und Geiger (2003)  wesentliche Problemfelder zum Ansatz des SECI-Modells genauestens beschrieben. Die  grundsätzliche Einwendung, ob implizites, individuelles Wissen überhaupt durch eine Organisation inkorporiert werden kann, wird ausführlich im Beitrag zu den unterschiedlichen Wissensarten erörtert. Schreyögg und Geiger nehmen hier direkt Bezug auf  die Begriffsabgrenzungen von Polanyi (1966, S. 20), nach denen implizites Wissen eben nicht verbalisierbar und nicht formalisierbar ist, ja der Versuch der Explizierung sogar die Gefahr beinhaltet das Wissen komplett zu zerstören. Polanyi nennt hier das Beispiel eines Klaviervirtuosen, bei dem der Versuch die einzelne Handgriffe zu beobachten und zu erklären, unweigerlich zum Spielstillstand führen würde.
Kritisch betrachten Schreyögg und Geiger (2003, S. 17ff) die Verallgemeinerung der Wissensspirale als das Standardmodell eines organisationalen Wissensbildungsprozesses. Der unterstellt Phasenverlauf und die Konversion erscheinen fragwürdig. Sie weisen darauf hin, dass Unternehmen auf unterschiedliche Weisen lernen. Der vorgegebene zyklische Ablauf der Wissensspirale ist eben nicht zwingend, implizites Wissen kann implizit bleiben oder explizit. Ebenso bezweifeln die Autoren, dass explizites Wissen grundsätzlich zu internalisieren ist, oder dass jeder Wissenserzeugungsprozess mit dem Individuum beginnen muss, denn häufig schließt sich organisationales Wissen unmittelbar an anderes organisationales Wissen an.
Bedeutsam für ein Wissensmanagement in der Veranstaltungsbranche ist der Ansatz von Nonaka und Takeuchi, da in der Wissensspirale alle Wissenserzeugung vom Individuum ausgeht und der Internalisierung die Explizierung gegenübergestellt werden kann. Ein Learning by doing ist in vielen Situationen der Veranstaltungsbranche die Regel, die Weitergabe von expliziten Wissen in Form von Direktiven, Arbeitsanweisung und Manuals bleibt dagegen die Ausnahme. Die Berücksichtigung und Wertschätzung des nicht kodifizierten individuellen Wissen ist daher von großer Bedeutung, doch wie gesamthaft der vorgegebene Zyklus in einer Wissensspirale kritisch betrachtet werden muss, fällt in der Veranstaltungsbranche schon die klare Trennung von Individuum und Organisation schwer. Dadurch wird aber auch der vierschrittige Prozess der Wissenserzeugung fraglich, denn während die Erfahrungsweitergabe als Sozialisationsprozess noch nachweisbar ist und auch die Kombination als Zusammenfügen von expliziten Inhalten unterschiedlicher Art oder Herkunft beschreibbar ist, sind die Konversionsprozesse von impliziten zum expliziten Wissen und umgekehrt schwer  zu veranschaulichen. Die von Nonaka und Takeuchi hier ergänzten Phasen helfen nur wenig, da die Entwicklung eines Prototypen und darauf folgende Wissensübertragung in der Praxis kaum Anwendung findet. Gerade diese Konversion vom individuellen zum organisationalen Wissen und der damit verbundene Lernprozess, sind jedoch die Transformationsprozesse, die  für ein Management von Wissen von größter Bedeutung sind. Hier bleibt das Modell zu starke traditionellen Organisationsstrukturen verhaftet und lässt sich auf die dynamischen Formen der Projektarbeit von selbstorganisiert arbeitenden Individuen nur als Annäherung an einen Prozess übertragen, der in der Nahsicht wesentlich komplexer verläuft als ein spiralformiger Wissenstransfer.