Anreizsysteme

Wissensmanagement ohne die Einbeziehung der Mitarbeiter bleibt ein hohles Konstrukt, das technisch umsetzbar doch wirkungslos ist. Die Mitarbeiter stellen damit die Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Sammlung und Weitergabe von Wissen dar, denn nur mit deren aktiven Teilnahme kann Wissensmanagement in einem Unternehmen funktionieren. Damit Mitarbeiter ihr Wissen in den Dienst des Unternehmens stellen, müssen ihnen adäquate Anreize durch das Unternehmen geboten werden. Falls in einem Unternehmen bereits systematische Anreizstrukturen bestehen, müssen diese auf die Wirkung im Wissensmanagement überprüft werden. Neue Anreizsysteme müssen den Unternehmenserfordernissen angepasst werden. Für die Veranstaltungsbranche besteht sie Herausforderung darin, Anreizsysteme zu entwickeln, die für interne und externe Mitarbeiter wirksam sind.

Begriffsklärung
Anreizsysteme dienen der Führung von Unternehmungen. Ihre Funktion basiert auf dem Tatbestand, dass ein motiviertes Handeln von Entscheidungsträgern aus der Interaktion der zu steuernden Person mit spezifischen Situationsbedingungen, den Anreizen, resultiert. Anreizsysteme zielen auf Eintrittsanreize für zukünftige Mitarbeiter sowie Bleibe- und Leistungsanreize für bestehende Beschäftigungsverhältnisse (March und Simon 1993).  Da die individuellen Ziele von Unternehmensmitarbeitern, von denen der Unternehmensleitung abweichen, soll über Leistungsanreize ein an den Unternehmenszielen ausgerichtetes Verhalten durch Belohnungen erreicht und das Auftreten unerwünschter Verhaltensweisen durch Sanktionen verhindert werden (Wild 1973. S. 47). 

Bei der Gestaltung eines Anreizsystems können unterschiedliche Arbeitsanreize unterschieden werden, die nach der Flexibilität der Arbeitszeit, Arbeitsentgelt, Arbeitsinhalt und Personalentwicklung klassifiziert werden  können (Luczak 1998, S. 272 und Staehle 1991, S. 751 ff.). Als Beispiele für ein Anreizsystem durch flexible Arbeitszeitmodelle gelten z.B. durch Teilzeitarbeit, Job-Sharing Modelle oder die Einführung von gleitenden Arbeitszeiten mit der expliziten Zielsetzung der Ausweitung der Eigenverantwortlichkeit, Belastungsreduzierung oder verbesserte, familienfähige Arbeitszeitarrangements. Als Anreize durch Arbeitsentgelt besteht die Möglichkeit Sonderzahlungen oder Leistungsprämien zu vereinbaren, die Nutzung von entgeltähnlichen Zusatzleistungen wie Urlaubsgeld, betriebliche Zusatzversicherungen, Notebook oder die private Nutzung eines Firmenwagens einzuräumen oder Aufwendungen für berufliche oder berufsnahe Weiterbildung zu übernehmen. Spürbar für den Mitarbeiter ist die Sicherung oder Erhöhung des Lebensstandards, aber auch das nachweisliche, zu bemessende Gefühl der Anerkennung der eigenen Arbeit. Als Anreize durch Arbeitsinhalte bieten sich Instrumente des job enrichment oder job enlargement genauso an, wie die Mitbestimmung und Partizipation sowie Transparenz bei der Aufgabenstellung und -erfüllung. Hier gilt als wichtigstes Ziel das Maß der Verantwortung und Selbstorganisation des Mitarbeiters, um durch Selbstverwirklichung und relative Autonomie einen höheren Grad an Teilhabe und Motivation zu erreichen. Als Anreize durch Personalentwicklung gilt die Einbeziehung der persönlichen Karriereplanung in die strategische Unternehmensplanung, der Aufbau betriebsinterner Weiterbildungsmaßnahmen.
Behrends nennt drei wichtige Kategorien für Anreizsysteme im Mittelstand, die er in Bezug setzt zu den von ihm abgeleiteten drei betriebsgrößenabh?ngigen Handlungsvoraussetzungen Ressourcen, Komplexität und Sozialcharakter. Diese drei Größen sind nach Behrends (2007. S.23ff.) die wesentlichen Wirkgrößen zur Unterscheidung zwischen KMUs und Großunternehmen.

Eine im Vergleich zu Großunternehmen geringere Ressourcenausstattung ist ein wichtiges Merkmal kleiner und mittelständischer Unternehmen. Die im Vergleich zu Großunternehmen wesentlich geringere Komplexität der Aufbauorganisation wirkt auch auf den unterschiedlichen Sozialcharakter, der von einer eher pers?nlich-famili?ren Form der Zusammenarbeit gepr?gt ist als in dem tendenziell unpers?nlichem Umfeld eines Großunternehmens. Unter materielle Anreize versteht man alle Gegenleistungen eines Unternehmens, denen ein materieller Wert beigemessen werden kann. Darunter sind die Löhne und deren leistungsorientierten Ergänzungen zu fassen, aber auch andere geldwerte Anreizkomponenten und Maßnahmen und Strukturen zur Besch?ftigungssicherheit. Die bessere materielle Ausstattung aber auch die in viel stärkerem Maß strukturierte Ausdifferenzierung unterschiedlicher materieller Anreize bei Großunternehmen schafft einen großen Vorteil von Großunternehmen im Vergleich zu mittelständischen Betrieben. Tätigkeitsbezogene Anreize sind Arbeitsbedingung und im weiteren Sinne Maßnahmen zu begreifen, die ihren Ursprung in der Arbeitstätigkeit selbst haben. Das Arbeitserleben leistet einen wichtigen, intrinsischen Beitrag zur Motivation. Größere Unternehmen bed?rfen zur Erreichung der Unternehmensziele einer ausgebauten Hierarchie mit einer zunehmenden Aufgabenspezialisierung. Gleichzeitig müssen Verwaltungs- und Kontrollinstrumentarien geschaffen werden, um eine arbeitsteilige Leistungserstellung effizient zu koordinieren. "So erhöht sich etwa mit steigender Systemkomplexität in aller Regel auch das Ausmaß der im Zuge organisationaler Entscheidungs- und Leistungsprozesse zu berücksichtigenden Informationen, Restriktionen und Partikularinteressen. Als quasi-logische Klonsequenz dieser Zunahme wechselseitiger Abhängigkeiten und Abstimmungsbedarfe im Unternehmen steigt die Notwendigkeit einer bürokratischen Standardisierung bzw. hierarchischen Regulierung innerbetrieblicher Arbeitszusammenhänge, wodurch sich wiederum die Handlungsautonomie der verschiedenen Teilbereiche bzw. Subsysteme  bis hin zum einzelnen Arbeitsplatz vermindert. (Behrends 2007, S. 27) " Der geringere Ausdifferenzierungsgrad und die höhere Selbstverantwortung bei der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes lassen kleine und mittelständische Unternehmen wegen ihrer geringeren Komplexität für die Wirksamkeit von Tätigkeitsanreizen vorteilhaft erscheinen. In engem Zusammenhang dazu stehen die sozialen Anreize die kleinen und mittelständischen Unternehmen günstige Voraussetzungen wie die Übersichtlichkeit der Belegschaft, die zumeist geringeren räumlichen und sozialen Entfernungen, wie sich dies z.B. im persönlichen Kontakt zur Führungsebene widerspiegelt.
Hannah Zaunmüller (2005, S. 26f) ordnet in ihrer Dissertation zu den Anreizsystemen für das Wissensmanagement in KMU analog zahlreiche qualitative Merkmale von KMUs in den Bereichen Unternehmensführung, Organisation, Absatz, Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Personal Stärken und Schwächen im Hinblick auf das Wissensmanagement in KMUs zu.





Abb. Schwächen und Stärken für das Wissensmanagement in KMUs (Zaunmüller 2005, S. 26f)

Da die Mitarbeiter nicht nur die wesentlichen Akteure des Wissensmanagements sind, sondern sie auch als personale Barrieren ein bedeutsames Hindernis sein können, erklärt sich leicht, dass Anreizsysteme von vielen Autoren als eine Möglichkeit zur Verbesserung des Wissenstransfers in Unternehmen angesehen werden. Immaterielle - also Tätigkeits- und soziale - Anreize werden in den Studien, die vorliegen (Bullinger et al. 2001), im Vergleich zu materiellen Anreizen für die Förderung der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung als geeigneter angesehen. Als besonders wirksame Anreize für den Wissenstransfer wurden die Unternehmenskultur, Schulungs- und Weiterbildungsveranstaltungen, die Partizipation der Mitarbeiter und interessante Arbeitsinhalte identifiziert.
North und Varlese (2001)  sehen vor allem in einem gruppenbezogenen Entlohnungssystem einen möglichen Ansatzpunkt für ein Anreizsystem im Wissensmanagement. Durch die Vergabe von Boni (abhängig von den Team-, Bereichs- und Unternehmensergebnissen) werden die Mitarbeiter motiviert, gemeinsam Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und zu realisieren. Bullinger et al. (2001) identifizierten hingegen eher Prämien basierend auf individueller Leistung als Anreiz zur Bereitstellung und Nutzung von Wissen.

Relevanz der Anreize im Rahmen der Wissensbausteine nach Probst/Raub/Romhardt (1999)

Ein Ziel von Anreizsystemen im Wissensmanagement sollte die Stärkung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter zur Wissensweitergabe sein, denn maßgeblich für die Wissensweitergabe ist das Vorhandensein einer intrinsischen Motivation (North, 2002, S. 157).  Einem Unternehmen stehen zwar prinzipiell materielle und immaterielle Anreize zur Verfügung, um die Motivation zur Wissensweitergabe der Mitarbeiter zu fürdern doch der Transfer von impliziten Wissen kann durch extrinsische Motivation mithilfe von Sanktionen oder formale Regelungen nicht erzwungen werden. Des Weiteren könnte das Vorhandensein von materiellen Anreizen vorhandene immaterielle Anreize verdrängen werden und bewirken, dass die Gesamtmotivation sinkt (Frey und Osterloh, 2000, S. 26 ff.).  Zudem setzt die extrinsische Motivation voraus, dass die Anforderungen an den Arbeitsplatz genau
definiert sind, weil nur dann eine ad?quate Entlohnung für eine Leistung über eine Normalerwartung vorgenommen werden kann, dies aber kann bei Wissen wegen der Unvergleichbarkeit von Wissensinhalten nur schwerlich vollzogen werden. Es ist also sehr schwierig, eine Bemessungsgrundlage für die Honorierung der Leistung im Wissensmanagement zu finden.



Grundlage eines Anreizsystems im Wissensmanagement
Folgende allgemeine Kriterien, die für alle Anreizsysteme gelten, unabhängig welcher Natur und welcher Zielrichtung sie sind, auch für ein Anreizsystem des Wissensmanagements in der Veranstaltungsbranche.

Transparenz des Anreizsystems: Ein Anreizsystem sollte möglichst einfach zu durchschauen und nachvollziehbar sein. Wird dem internen oder externen Mitarbeiter nicht deutlich, welcher kausale Zusammenhang zwischen dem Verhalten und seinem erwarteten Nutzen besteht, ist der zeitliche Abstand zwischen Verhalten und Nutzen zu groß bemessen oder ist die Valenz zu unterschiedlich, wird die Anstrengung zur Erfüllung der Aufgabe entsprechend niedriger ausfallen.
Gerechtigkeit des Anreizsystems: Gerechtigkeit steht für das vom Individuum subjektiv wahrgenommene Verhältnis zwischen Leistung und Leistungsbewertung im Einzelfall, intrasubjektiv im Vergleich zu voran gegangenen Situation und intersubjektiv im Vergleich der Mitarbeiter zueinander. Man kann hier Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit unterscheiden. Die Verteilungsgerechtigkeit wird vom Mitarbeiter erlebt, wenn Einsatz und Ertrag in einem befriedigenden Verhältnis zueinander stehen. Bei der Entwicklung von Anreizsystemen ist deshalb die Wahl von geeigneten und in der Organisation akzeptierten Bewertungsindikatoren von zentraler Bedeutung (Kaschube und Rosenstiel 2000). Verfahrensgerechtigkeit wird vom Mitarbeiter wahrgenommen, wenn die Verteilungskriterien bekannt sind und auch die Art der Messung für ihn nachvollziehbar ist. Zaunmüller (Zaunmüller 2005, S. 98ff)  ergänzt Transparenz und Gerechtigkeit um weitere Anforderungen, die sie in besonderem Maße für ein Wissensmanagement in KMUs für notwendig erachtet.



Abb. Anforderungen und Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMUs (Zaunmüller 2005, S. 108)

Anreizsysteme sollten flexibel sein, um veränderten technologischen, unternehmensinternen oder ?externen Bedingungen gerecht zu werden. Sie müssen in Anbetracht der finanziell begrenzten Ressourcen und der meist nur indirekt und mittelfristig wirksamen Einsparpotentiale wirtschaftlich sein. Sie sollten schon im Sinne der Transparenz, aber auch um personale und technologische Barriere auf operativer Basis auszuräumen möglichst einfach und damit mit möglich geringem Zeitaufwand nutzbar sein. Um eine individuelle Leistungsmotivation sollten Anreizsysteme für Wissensmanagement in KMUs auch individuelle geeignete Anreize setzen. Hier können die geringen personellen Ressourcen in KMUs für die Gestaltung individueller Anreize zu einer Stärke werden. Zaunmüller nennt des Weiteren auch Leistungsorientierung und Motivationswirkung, was zum einen aber die Problematik einer Messung und Bewertung des Leistungsverhaltens und des Leistungsergebnisse unter Berücksichtigung unterschiedlicher, individueller Bedingungen verlangt und zum anderen auch eine hohe Transparenz in der Motivationswirkung verlangt. Da eine Leistung im Sinne der  sechs Bausteine des Wissensmanagements Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung Wissensbewahrung und Wissensnutzung (Probst, Raub und Romhardt, S. 56) aber schwer zu erfassen und noch viel schwerer zu messen ist, muss hier in erster Linie von einer allgemeinen Anforderung eines Anreizsystems ausgegangen werden, das ebenso unter den Aspekten der Gerechtigkeit und Transparenz Berücksichtigung finden kann. Von besonderer Bedeutung gilt Zaumüller die Orientierung an Zielvereinbarungen und die Berücksichtigung der Unternehmenskultur. Als bedeutsamsten Anreiz für die Wissensbereitstellung betrachten auch Bullinger, Röger und Koch (2001, S.54) die Unternehmenskultur. In ihrer empirischen Studie nennen mehr als zwei Drittel der Befragten die Unternehmenskultur als den wichtigsten Anreiz eigenes Wissen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Für die Veranstaltungsbranche ergibt sich jedoch aus dieser Studie kein direkter Handlungsbedarf. Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen ist bei den festen Mitarbeitern der Unternehmen stark verbreitet. Doch wie sieht das bei Externen Kräften. Hier stellt sich die Informationsasymmetrie im Sinne der Prinzipal-Agenten Theorie zum Vorteil des Agenten dar, der nur projektbezogen und mit einer schwachen und losen Bindung sich dem Unternehmen als Prinzipal verpflichtet fühlt. Hier kann angenommen werden, dass die in der Studie ebenfalls mit hohen Zustimmungsraten genannten Anreize wie Interessante Arbeitsinhalte, Prämie basierend auf individuelle Leistung oder Kommunikation wichtiger eingesch?tzt werden, als die Unternehmenskultur.


Anwendung

Ahlert und Zelewski (2004)  nennen - jedoch ohne weitere empirische Fundierung - folgende immaterielle Anreizsysteme, die  im Wissensmanagement beachtet werden sollten.

• Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung,
• Handlungsspielräume und Freiräume,
• Karrierechancen,
• Weiterbildung,
• Anerkennung,
• Information,
• Sicherheit,
• Management by Knowledge Objectives sowie
• Spielerische Anreize (Punktesystem)

 

 

Aufgabe/Arbeitsinhalt/Arbeitsgestaltung

Die Aufgaben und Arbeitsinhalte sind sicherlich wichtige motivierende Grundbedingungen. Identifikation mit dem Unternehmen, Identifikation mit der darin übernommenen Aufgabe kann geradezu als die Voraussetzung für Angleichung von Unternehmens- und Individualzielen betrachtet werden. Doch diese Arbeitsinhalte sind nicht oder nur selten frei verhandelbar, sondern sind auftragsabhängig eingebettet in das wirtschaftliche Gesamtkonzept, in der nicht nur strategische, taktische und operative Vorgaben wirken, sondern auch das Marktumfeld, gesetzliche Grundlagen und viele Faktoren wirken. Aus dieser Grundvoraussetzung ein Anreizsystem zu operationalisieren fällt schwer. Im Sinne von umsetzbaren Maßnahmen ist eine kommunikationsorientierte Arbeitplatzgestaltung, da schon nahe liegender. Die Schaffung von Kommunikationsinseln für den Erfahrungsaustausch, die Entwicklung von gemeinschaftlich genutzten Arbeitsräumen und nicht zuletzt räumliche Flexibilität sind hier wichtige Faktoren, die aber im terminlich angespannten Projektgeschäft der Veranstaltungsbranche schnell an ihre Grenzen kommen oder sowieso durch Produktionsbüros an den Wechselnden Standorten  wenig nur begrenzt umsetzbar sind. Wohingegen von einer grundsätzlich sehr hohen Motiviertheit aller in der Veranstaltungsbranche Besch?ftigten mit nur geringem Handlungsbedarf ausgegangen werden kann.

Handlungsspielräume und Freir?ume
Handlungsspielräume bieten den Mitarbeitern die M?glichkeit, selbstbestimmt Arbeitsabl?ufe und Lösungsalternativen im Rahmen weit gefasster Vorgaben zu entwickeln. Dies führt auch dazu, dass unternehmerisches Denken und Handeln bei den Mitarbeitern gefördert wird (Frey 2000, S.101). Ein großer Handlungsspielraum stärkt zudem das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters, da er wahrnimmt, dass das Unternehmen ihm und seinen Fähigkeiten vertraut und befürdert so auch die Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen (Guthof 1995, S. 26).

Karrierechancen
Karrierechancen gehören zu den traditionellen Anreizen eines Unternehmens. Die Aufstiegsmöglichkeiten sind Grund für den Mitarbeiter, sein Verhalten möglichst karrierekonform auszurichten. Hier widersprechen sich jedoch die allgemeinen Anreizsysteme und die Zielvorstellungen eines Wissensmanagements. Ist das Handeln auf eine in der Zukunft liegende höherwertige Stelle innerhalb des Unternehmens ausgerichtet, wird die Wissensweitergabe zum Karrierehemmschuh. Zwar fordern Ahlert und Zelewski (2004), dass in wissensintensiven Unternehmen die Wissensweitergabe zu den Handlungen eines Mitarbeiters gehören sollte, die ihm Karrierechancen einräumen, doch wie dieses Anreizsystem aussehen könnte, bleibt ungenannt. Beschränkt wird die Bedeutung der Karrierechance als immaterieller Anreiz in der Veranstaltungsbranche auch durch eine üblicherweise sehr flachen Hierarchie mit nur sehr geringen Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Hier steht anstatt eines Aufstiegs eher die  Erweiterung des Verantwortungsgebiets im Sinne eines erweiterten Handlungsspielraums im Vordergrund.

Weiterbildung
Die kontinuierliche Verbesserung und Erneuerung der fachlichen und sozialen Kompetenz ist für das berufliche Weiterkommen unerl?sslich. Eine erfolgreiche Weiterbildung führt schließlich dazu, dass es den Mitarbeitern erleichtert wird, ihre Aufgaben zu erf?llen und der berufliche Aufstieg dadurch vorbereitet wird. Weiterbildung ist ein Signal für den Mitarbeiter, dass das Unternehmen ihn als Leistungsträger anerkennt und auch künftig auf ihn setzt, da Weiterbildungsmaßnahmen für das Unternehmen Investitionen in das Humankapital bedeuten (Evers 1991, S.747 f.). Weniger als ein Anreiz ist Weiterbildung dort von Bedeutung, wo Wissen schnell veraltet und der Austausch im Rahmen von einer Projektarbeit stattfindet, in der die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Erfahrungen direkt bei der Bearbeitung von praxisrelevanten Aufgaben zu sammeln. Sowohl die Projektarbeit als auch der Wechsel in verschiedene Projekte steigert die Motivation der Mitarbeiter zu einer gezielten Wissensweitergabe, da gegenseitige Abhängigkeiten entstehen, in denen Aktualität und Präzision von großer Bedeutung sind.

Anerkennung
Anerkennung drückt sich in der Bestätigung der positiven Leistung eines Mitarbeiters gegenüber anderen Mitarbeitern aus (Rosenstiel 1991, S.22). Der Anreiz, der von Anerkennung ausgeht, ist der, dass der Mitarbeiter eine Bestätigung seiner Leistung durch den Vorgesetzten erfährt. Wird Anerkennung instrumentell eingesetzt, kann es als kontrollierend empfunden werden. Die motivierende Wirkung geht auch verloren, wenn Anerkennung z.B. durch den Vorgesetzten, von den Mitarbeitern als Selbstverständlichkeit erwartet wird (Frey 2000, S. 98). Anerkennung für die Weitergabe von Wissen an andere Arbeitskollegen verlangt jedoch ein Instrument, mit dem die Weitergabe sichtbar wird und wenn dies erkennbar wird, dann besteht auf der anderen Seite die Gefahr, dass eine Anerkennung als Kontrolle empfunden werden kann. Grundvoraussetzung sollte daher sein, dass in einem heterarchischen System die Anerkennung durch den Wissensempfänger direkt erfolgt wie z.B. mit einem spielerischen Punktesystem und dies auch in Form einer Bewertung innerhalb des Unternehmens weitergegeben wird.

Information
Wird die Information als Teil der betriebsinternen Kommunikation verstanden, können sowohl diese gegenseitige Bewertung als auch andere Inhalte unternehmensweit kommuniziert werden. Der Informationsfluss lässt sich mit Hilfe der Informations - und Kommunikationstechnik relativ leicht handhaben. über das Intranet alle unternehmensrelevante Informationen weiter gegeben werden. An dieser Stelle k?nnte das Wissensmanagement selbst z.B. ein Unternehmens-Wiki zum Anreiz, da Methoden des Collobarative Ratings, der Folksonomie oder der Visualisierung von Zentralitätswerten hier geeignet erscheinen, Anreize zu bilden.

Sicherheit
Das Eingehen auf menschliche Sicherheitsbedürfnisse kann auch einen Anreizcharakter haben. Es zählt zu den Grundbedürfnissen des Menschen, nach Sicherheit zu streben. Doch wie kann im wechselhaften Projektgeschäft diese Grundsicherheit authentisch vermittelt werden. Sicherheit als Anreiz für ein Wissensmanagement hat daher nur dort einen Platz, wo es nicht um Arbeitsplatzgarantie geht, sondern die Sicherheit als Vertrauensbeweis verstanden wird, dass mit der Wissensweitergabe kein Machtverlust entsteht, der durch Entlassung bzw. Nicht-Bechäftigung beim nächsten Projekt quittiert wird.

Management by Knowledge Objectives
Beim Management by Knowledge Objectives erfolgt eine Vereinbarung von Wissenszielen, die in Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern festgelegt werden (North und Varlese 2001, S. 3). Das Management by Knowledge Objectives ermöglicht, vergleichbar dem Management by Objectives, so eine Verknüpfung von individuellen Wissenszielen mit den Unternehmenszielen. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sich an der Zielbildung zu beteiligen und die vereinbarten Ziele zu erreichen. Die Zielerreichung wird durch den Vergleich der Istwerte mit den zu erreichenden Sollwerten ermittelt.
Individuelle Wissensziele können beispielsweise auf die Erweiterung der eigenen Kompetenz gerichtet sein. Aber auch auf die Weitergabe von Wissen an andere Kollegen kann Ausgangspunkt von Zielvereinbarungen sein.

Spielerische Anreize (Punktesystem)
Bei den spielerischen Anreizen findet eine Bewertung der Beiträge zur Wissensweitergabe durch die Arbeitskollegen statt. Jeder Mitarbeiter erhält eine gewisse Anzahl an Punkten, die er an Arbeitskollegen verteilen kann. Ein Beispiel ist die Initiative ?Wissen teilen gewinnt Meilen? North und Varlese 2001, S. 5). Die Spielregeln dazu lauten wie folgt: 

 

• Jeder Mitarbeiter erhält pro Quartal 50 Punkte, die er an Arbeitskollegen verteilen kann, die ihn besonders unterstützt haben. Diese Punkte können, müssen aber nicht verteilt werden.
• Jeder Mitarbeite hat sich folgende Fragen zu stellen:
• Wer hat mich bei der Lösung eines Problems aktiv unterstützt? Wer hat mich an seinen Erfahrungen teilhaben lassen?  Wer fördert Wissensaufbau und -transfer in unserem Unternehmen besonders?
• Jeder Mitarbeiter schickt zum Quartalsende per E-Mail seine Punkteverteilung ans Meilensekretariat, einer zentralen Meilen-Sammelstelle.
• Jeder Mitarbeiter sammelt seine Punkte auf einem Meilenkonto. Zum Ende des Geschäftsjahres kann sich jeder Mitarbeiter nach der Meilenzahl gestaffelt ein Geschenk aus dem Geschenk-Repertoire aussuchen (z.B. hochkarätige Seminare nach eigener Wahl, inkl. Seminargebühr und Reisespesen).

Zur Auswahl von Anreizsystemen und den damit verbundenen Instrumenten schlägt Zaunmüller (Zaunmüller 2005, S. 138ff) eine dezidierte Bewertung der Instrumente unter Ber?cksichtigung ihrer Anreizwirkung in Bezug auf die Kategorien Information, Kommunikation und Feedback, Partizipation sowie Anerkennung und Auszeichnung vor. Sie schlägt in der unten aufgeführten Abbildung folgende Bewertung der Anreiztendenzen vor. Dabei schätzt sie die Wirkung als jeweilige Tendenz  von keiner Anreizwirkung (-) bis zu einer sehr starken Anreizwirkung (+++) ein.


Abb. Anreizinstrumente und Anreizbewertung für die Wissensbereitstellung (Zaunm?ller 2005, S. 142)

 

Einzelne Studien

Vergleichbar mit Teilbereichen der Veranstaltungsbranche zumindest in der Planungsphase ist die Ausgangslage bei der Softwareentwicklung mit einem hohen Anteil an hoch qualifiziertem Personal bei einem Nachfrageungleichgewicht, der sich zwar nicht so deutlich im Nachwuchsmangel widerspiegelt, wie dies in der IT-Branche die Regel ist, dennoch aber als Tendenz Rekrutierungsprobleme kennt. Vonder Mühll und Vogt (2010, S. 178ff.) haben hierzu in einem mittelständischem Softwareentwicklungsunternehmen mit einem sehr breit gefächerten Angebot an unterschiedlichen Benefits für Mitarbeiter diese befragt, ob sie davon Kenntnis haben und wie wichtig ihnen diese Zusatzleistungen, wie eine überobligatorische berufliche Vorsorge, eine zusätzliche Ferienwoche, ein firmeneigenes Mobiltelefon, Weiterbildungsmaßnahmen oder ein firmeneigenes Restaurant und die kostenfreie Bereitstellung von Snacks und Getränken, wirklich sind. Als besonders wichtig gelten den Befragten die Kantine, die zusätzliche Ferienwoche sowie die Möglichkeit der Teilzeitarbeit. Ebenfalls noch an vorderen Stellen befinden sich die berufliche Vorsorge, die Versicherungsleistungen sowie ein Ausbildungsbudget , ein Zeitkonto von einer Arbeitswoche für Weiterbildungsmaßnahmen, wobei sich der Arbeitgeber an den Kosten beteiligt. Besonders auffällig an der Befragung war, dass zahlreiche, für das Unternehmen sehr kostspielige Benefits, den Mitarbeitern gar nicht bekannt waren. So kommen die Autoren zu dem Fazit: "Einzelne Benefits waren den befragten Personen nicht als solche bewusst. Dass sie sehr schnell zur Selbstverständlichkeit werden und ihr Vorhandensein keinen positiven Effekt mehr hat, ist ein bekanntes Phänomen." (Vonder Mühll und Vogt 2010, S. 187) Ein Effekt, der im direkten Vergleich bei Aufbauten am Venue für die Veranstaltungsbranche in eingeschränkter Form übertragbar ist. Im Nebeneinander und im Austausch vor Ort werden sichtbare Benefits schnell deutlich. Erkennbar ist leicht, wer Arbeitsschutzregeln genau beachtet, wer für Staff Catering Sorge trägt oder wer mit wenig qualifizierten Kräften arbeitet. Andere weniger sichtbare Zusatzleistungen bleiben in diesem direkt sichtbaren Vergleich jedoch verborgen.

In einer empirischen Untersuchung zu Wissenstransferstrategien bei kleinen und mittelständischen Tageszeitungsverlagen kann Bouncken (2005, S. 84) bei einer relativen geringen Erhebungsmenge von nur 38 Fragebögen von Mitarbeitern der Führungsebene die theoretische Einschätzung der Wirkungsfaktoren unterstützen. Anreizsysteme und Unternehmenskultur beeinflussen wesentlich Schnelligkeit und Breite mit denen Wissen von Mitarbeitern umgesetzt wird. Dass gerade die Unternehmenskultur hier von besonderer Bedeutung und stark motivierend bei der Weitergabe von Wissen wirkt überrascht wenig. Stärker erstaunt, dass auch finanzielle Anreizsysteme als motivierend betrachtet werden. Doch das widerspricht den vor genannten Überlegungen nur auf dem ersten Blick, schließlich müssen Journalisten ein sehr genaues Maß zur Bewertung ihres Informationsvorsprungs, denn dieser ist in einem Umfeld von Werkverträgen oder freier Tätigkeit, wie sie gerade bei kleinen und mittelständischen Verlagen, mit einem nur sehr kleinen festen Mitarbeiterstamm üblich sind, die Währung, die dann bedeutsam wird, wenn "sie überlegen, welche alternativen Arbeitgeber mit welchem Gehalt in Frage kommen." (Bouncken 2005, S. 84)  Das monetäre Anreizsystem kann in diesem spezifischen Kontext also eher als Mittel zur Positionierung verstanden werden, bei dem die Entlohnung als Maß der Bewertung einer Tätigkeit im Auftrag eines Unternehmens betrachtet werden kann. So wird Anerkennung messbar. Ein Anreizsystem, was sich auch für ein Wissensmanagement in der Veranstaltungsbranche übertragen lässt, wenn wir die Entlohnung einer Tätigkeit gekoppelt werden würde an die Dokumentation der Beschäftigung im Sinne eines Wissenstransfers durch einen kurzen Bericht, eine Erfassung der auffälligen oder gefährlichen Situationen im Veranstaltungsablauf oder einem kurzen Briefing zur Weitergabe gemachter Erfahrung an interne Mitarbeiter.