Relevanz oder Quantität?
Journalisten oder Wissenschaftler müssen an der Hürde der Gatekeeper und ihrer Qualitätskontrolle vorbei, wollen sie ihre Werke veröffentlichen. Es stellt sich die Frage, ob es solche Gatekeeper auch im Internet gibt. Clay Shirky (2005) sagt dazu: “The Web has an editor, it’s everybody”. Eine Qualitätskontrolle des Contents findet statt – jedoch erst nach seiner Veröffentlichung. Je mehr Nutzer ein Dokument taggen, desto mehr Relevanz scheint dieses Dokument für sie zu haben. Ist dies aber eine ernstzunehmende Qualitätskontrolle? Wird etwas zu „geprüfter“ Qualität, nur weil viele Leute dies so sehen? (Wenn viele Studenten bei einer Mathematikklausur die gleiche – falsche – Lösung bringen, wird diese nicht dadurch qualitativ wertvoll, sondern bleibt falsch. Quantität bedeutet nicht Qualität. Andererseits weist es in eine bestimmte Richtung, wenn viele Nutzer ein Stück Information mit stupid und ein anderes mit cool taggen. Dieser Content könnte für das Relevance Ranking verwertet werden.
// Peters, Isabella / Stock, Wolfgang G. 2008: Folksonomien in Wissensrepräsentation und Information Retrieval. Information - Wissenschaft & Praxis. 59(2008)2. S. 81
Glocalisation
We find community in networks, not groups (...) In networked societies: boundaries are permeable, interactions are with diverse others, onnections switch between multiple networks, and hierarchies can be flatter and recursive (...) Communities are far-flung, loosely-bounded, sparsely-knit and fragmentary. Most people operate in multiple, thinly-connected, partial comunities as they deal with networks of kin, neighbours, friend, workmates and organizational ties. Rather than fitting into the same group as those around them, each person his/her own personal community. (...) Huge increase(s) in speed (have) made door-to-door comunications residual, and made most communications place-to-place or person-to-person. (...) The household is what is visited, telephoned or emailed.
// Wellman, Barry 2001: Physical Place and Cyberplace: The Rise of Personalized Networking. In: International J. Urban and Regional research. Jg. 25. S 227-252. S. 233f
Ontologische Bodenlosigkeit
Das Leben in der Wissens-, Risiko-, Ungleichheits-, Zivil-, Einwanderungs-, Erlebnis- und Netzwerkgesellschaft verdichtet sich zu einer verallgemeinerbaren Grunderfahrung der Subjekte in den fortgeschrittenen Industrieländern: In einer "ontologischen Bodenlosigkeit", einer radikalen Enttraditionalisierung, dem Verlust von unstrittig akzeptierten Lebenskonzepten, übernehmbaren Identitätsmustern und normativen Koordinaten. Subjekte erleben sich als Darsteller auf einer gesellschaftlichen Bühne, ohne dass ihnen fertige Drehbücher geliefert würden. Genau in dieser Grunderfahrung wird die Ambivalenz der aktuellen Lebensverhältnisse spürbar. Es klingt natürlich für Subjekte verheißungsvoll, wenn ihnen vermittelt wird, dass sie ihre Drehbücher selbst schreiben dürften, ein Stück eigenes Leben entwerfen, inszenieren und realisieren könnten. Die Voraussetzungen dafür, dass diese Chance auch realisiert werden können, sind allerdings bedeutend. Die erforderlichen materiellen, sozialen und psychischen Ressourcen sind oft nicht vorhanden und dann wird die gesellschaftliche Notwendigkeit und Norm der Selbstgestaltung zu einer schwer erträglichen Aufgabe, der man sich gerne entziehen möchte. Die Aufforderung, sich selbstbewusst zu inszenieren, hat ohne Zugang zu der erforderlichen Ressourcen, etwas zynisches.
// Keupp, Heiner 2003: Identitätskonstruktion. Vortrag bei der 5. bundesweiten Fachtagung zur Erlebnispädagogik am 22.09.2003 in Magdeburg; Online im Internet: www.ipp-muenchen.de/texte/identitaetskonstruktion.pdf (29.06.2010)
Why People Choose Work Group Members?
In our study, people are choosing group members for future projects based on people’s reputation for competence. People may not actually know each other’s grades or the number of hours put in on previous projects, but it is clear that a reputation for competence is developed and circulates within the organization. Further, it is an important basis on which people develop their preferences for future group members. It is interesting to note that grade point average was not a significant predictor of being chosen as a team member. This may indicate that people do not choose others based on general indicators of competence or that information on grade point average and general competence circulate less freely in these groups or are harder to assess.
Finally, we hypothesized that people would choose others with whom they were already familiar for future work groups. This hypothesis was partially supported. But, our analysis indicates that familiarity alone is not adequate to generate a future work tie. During the course of project 1, people established working relationships with others in their group. These relationships varied over time, but on average, each person had either a strong or weak tie with each other member in his or her current group. Where there were strong ties, people elected to continue those relationships in future work groups. This is consistent with Kilduff’s (1990) finding that MBA students, when they look for jobs, want to work in the same companies as their friends. These data suggest that familiarity may lead to an awareness of whether or not an ongoing working relationship is effective. If a relationship is successful, then people are especially inclined to repeat it. This is consistent with our argument that people are seeking to reduce uncertainty in their choice of future group members. Although there may be better group members in the organization, people are choosing a “sure thing” rather than taking the risk of working with someone who has a work style and work ethic with which they do not have personal experience.
// Hinds, Pamela J. / Carley, Kathleen M. / Krackhardt, David/ Wholey, Doug 2000: Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity In: Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 81, No. 2, March, S.
Feedbacksysteme zur Informationssammlung
Im Vergleich zu anderen Branchen ist die Veranstaltungstechnik ein noch junger Bereich. Doch während in anderen ähnlich innovationsorientierten Bereichen durch Spezialisierung und Professionalisierung, durch Konkurrenzdruck, gesteigerte Kundenanforderungen und nicht zuletzt verkürzte Lebenszyklen die Bedeutung eines Qualitätsmanagements gewachsen ist, bleiben die Bestrebungen für ein strukturiertes Qualitätsmanagement in der Veranstaltungsbranche vereinzelt. Dadurch bleibt gerade in den mittelständisch geprägten, stark expansiven Firmen der Branche die Qualität der erbrachten Dienstleistungen häufig hinter den Erwartungen der beteiligten Gruppen zurück. Das sind in erster Linie die Kunden also Auftrag gebende Agentur oder Veranstalter, aber auch die eigenen und die externen Mitarbeiter, die ebenfalls einen Anspruch an ihre Leistung und die Qualität der gesamten Veranstaltung haben.
Auf organisatorischer Ebene haben sich daher in der Veranstaltungsbranche ganz besondere Vertrag- und Arbeitsverhältnisse herausgebildet. Das klassisch hierarchische Beschäftigungsverhältnis mit fest angestellten Mitarbeitern stellt eine Ausnahme besonders in den veranstaltungstechnischen Betrieben dar. Die Mehrzahl der Mitarbeiter sind als freie Mitarbeiter (Freelancer) beschäftigt, die nur projektorientiert beauftragt werden. Nur durch derartige flexible Beschäftigungsverhältnisse können die veranstaltungstechnischen Betriebe der vom Markt geforderten schnellen Reaktionsfähigkeit bei wechselnden Aufgabenfeldern mit ihrem schwankenden Personal- und Kompetenzbedarf begegnen. Der hohe Grad an externen Kräften in der Veranstaltungsbranche birgt unter Aspekten des Qualitätsmanagements einige Gefahren.
Externe Kompetenzen
Da für die Bedienung von veranstaltungstechnischen Anlagen ein erhebliches und ständig zu aktualisierendes Fachwissen erforderlich ist, werden dafür meist freie Techniker beschäftigt, die sich auf das entsprechende Gewerk spezialisiert haben. Besonders oft werden die „Operator“, also die Bediener von Licht- und Tonpulten, aus freien Technikern rekrutiert. Daraus resultiert, dass veranstaltungstechnische Firmen häufig Geräte besitzen, die sie mit organisationsinternen Ressourcen gar nicht oder nur ansatzweise bedienen und damit einsetzen können. Je größer der Anteil der freien Mitarbeiter auf Produktionen wird, umso geringer wird der Anteil der organisationsinternen Kompetenzen. Das bedingt einen Abfluss der auf Veranstaltungen gewonnenen Erkenntnisse und Informationen aus der Firma weg, hin zu den freien Mitarbeitern. Diese als Informationsasymmetrie bekannte Phänomen, in dem der Auftraggeber zwar die finanzielle Macht über das Zustandekommen des Auftrages besitzt, aber die Informationshoheit über die Qualität des Lösungsvorschlags an ein externe Kraft verliert, behindert den Kompetenzzuwachs im Unternehmen.
Verfügbarkeit der Kompetenzen
Durch die Ausgliederung des technischen Know-hows können Unternehmen in eine schwierige Lage kommen, wenn kurzfristigen zu einer Veranstaltung das benötigte Fachwissen nicht verfügbar ist. Besonders in Stoßzeiten, wie der Open-Air-Saison oder dem Feiertagsgeschäft, kann es dann schnell zu Engpässen kommen. Neben den terminlichen Flaschenhälsen, bei denen die starken saisonalen Schwankungen zu Nachfrageengp?ssen führen können, existieren aber auch fachliche Engpässe, bei denen der Flaschenhals geprägt ist von spezifischen technischen Fähigkeiten oder Erfahrungen im Umgang mit den Besonderheiten bestimmter Locations.
Da die freien Mitarbeiter in der Regel für mehrere Unternehmen tätig sind, die auch häufig in direkter Konkurrenz zu einander stehen, besteht ständig die Gefahr, dass wichtige Geschäftsinformationen oder -kontakte zu Konkurrenten abfließen. Dieses kann absichtlich oder unbeabsichtigt passieren, z.B. als gezielte Indiskretion oder als versehentlich auf zugemieteten Geräten hinterlassenen „Showfiles“, die Aufschluss über verwendetes Material und Technik oder über Inhalte von Präsentationen oder Shows geben können. Dieses Problem wird durch den steigenden Einsatz von computerbasierten Produktionssystemen wie digitalen Lichtstellpulten, digitalen Tonpulten, Präsentationsnotebooks und digitalen Videoregiesystemen verstärkt, da viele Geräte über eine Aufzeichnungsfunktion (Ton und Video) verfügen oder die Präsentationen lokal, also auf der Festplatte zwischenspeichern.
Aus diesen Überlegungen heraus ist es dringend erforderlich, die freien Mitarbeiter an das Unternehmen moralisch zu binden. Ein wesentlicher Faktor ist dabei, wie aufgehoben sich auch die externen Mitarbeiter im Unternehmen fühlen. Ein im Unternehmen gelebtes Qualitätsbewusstsein kann entscheidend zum Wohlbefinden der freien und auch der festen Mitarbeiter beitragen.
Auch bei den festen Mitarbeitern in veranstaltungstechnischen Betrieben können Probleme liegen, wenn diese durch die Arbeitsbedingungen überfordert sind. Da die Aufgabenbereiche in der Veranstaltungsbranche sehr weit gefächert sind, ist es eine Herausforderung, an den Schlüsselstellen kompetente Mitarbeiter zu platzieren. Besonders wichtig ist dabei, dass die Lagerhaltung und Logistik bei Firmen, die mit eigener Ausr?stung arbeiten, perfekt funktioniert. Das Lager hat eine besondere Verantwortung, da ein Großteil der qualitätsrelevanten Aufgaben an dieser Stelle erfolgt:
• Korrekte Zusammenstellung der Technik nach Lieferschein
• Überprüfung des zurückkehrenden Materials auf Fehlteile und Beschädigung
• Kontrolle der Funktionsfähigkeit der zurückkehrenden (und ggf. der ausgehenden) Geräte
• (hauptsächlich bei kleineren Firmen:) Überprüfung, ob Fehler bei der Materialzusammenstellung vorliegen
Diese Beobachtungen enthalten schon die grundlegenden Qualitätseckpfeiler für ein Qualitätsmanagement in veranstaltungstechnischen Betrieben. Eine Fokussierung auf eine hohe Dienstleistungsqualität kann also nicht nur zur Verbesserung der Dienstleistungen für den Kunden führen, sondern auch zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beitragen. Auch können durch eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität die Gewinnmargen gesteigert werden, da Reklamationen und Nachbestellungen reduziert werden können.
Die Formulierung von Qualitätszielen ist ein wesentlicher Bestandteil zur Schaffung eines Qualitätsbewusstseins und für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems. Der Formulierung von Qualitätszielen muss eine gründliche Analyse des Betriebes vorausgehen, um Problemfelder und Ansatzpunkte für ein Qualitätsmanagementsystem zu identifizieren. Typischerweise werden Qualitätsziele formalisiert, also schriftlich festgehalten, damit diese Ziele nachvollziehbar in einem Qualitätsmanagement-Handbuch dokumentiert werden können. Wichtig bei der Formulierung von Qualitätszielen ist, dass auch die Position des Qualitätsmanagements in der Organisationsform beachtet wird. In Abhängigkeit der Aufbauorganisation einer Firma kann es sinnvoll oder nötig sein, abteilungsbegrenzte Ziele einzusetzen oder abteilungsübergreifende Ziele zu formulieren.
Besondere Bedingungen ergeben sich für ein Qualitätsmanagement durch die Beschäftigung freier Mitarbeiter, die nicht direkt in die Organisationsstruktur der Firma eingebunden sind. Freie Mitarbeiter übernehmen auf Veranstaltungsproduktionen die Rollen von Betriebsleitern („On-Site-Manager“), Abteilungsleitern (Technische Leiter), höheren Technikern („Operator“, Lichttechniker) oder niedrigen Technikern („Hands“, Lade-/Aufbau-/Abbauhelfer). Die Anzahl an freien Kräften auf einer Veranstaltung kann je nach Ausrichtung, Auslastung und Geschäftsmodell der Firma bis zu 100% betragen.
Qualitätsmanagementsysteme
Klassische Qualitätsmanagementsysteme sind vor allem für die Qualitätssicherung von Dienstleistungen oder Sachleistungen (z.B. Herstellung von Gütern) ausgelegt. üblicherweise stellen die von Unternehmen angebotenen Dienste Kombinationen aus Sach- und Dienstleistungen dar.
Veranstaltungstechnische Betriebe führen normalerweise Veranstaltungen oder Aufträge mit mittleren (z.B. Festinstallationen) oder mit geringen Sachleistungsanteilen durch. Allerdings sind die sogenannten Dry Hire-Vermietungen als Sachleistungen anzusehen, da außer der Bereitstellung keine weitere Leistung erbracht wird. In der Veranstaltungsbranche finden sich zu den drei Gruppen die folgenden Entsprechungen
• Dry Hire (Hoher Sachleistungsanteil)
• Veranstaltungsdurchführung mit Full-Service (Mittlerer Sachleistungsanteil)
• Veranstaltungsplanung, Lichtplanung (Geringer bzw. kein Sachleistungsanteil)
Der Sachleistungsanteil hängt also stark von der jeweiligen Ausrichtung und Sparte ab, in der der veranstaltungstechnische Betrieb operiert. Selbstverständlich schwankt der Anteil an Sachleistungen auch in Abhängigkeit des jeweiligen Projektes, so dass prozentuale Angaben nicht allgemein gültig sein können.
Die starke Projektorientierung stellt eine zusätzliche Schwierigkeit bei der Klassifizierung der erbrachten Leistungen in der Veranstaltungsbranche dar: Veranstaltungen haben üblicherweise einen Projektcharakter, sind also einmalige Ereignisse und verfügen über einen definierten Anfang und ein festgelegtes Ende.
Zusätzlich zu der Projektorientierung wird ein umfassendes Qualitätsmanagement erschwert durch den sehr hohen Individualitätsgrad von Veranstaltungen und Events. Kaum eine Veranstaltung findet so statt wie eine vorhergehende - sei es durch die Anforderungen von unterschiedlichen Künstlern, den Einsatz von anderen Technikern, einen Ortswechsel oder Einsparungen von Material aus Kostengründen.
Qualitätsmanagement in der Veranstaltungsbranche
Ein Qualitätsmanagement muss in der Veranstaltungsbranche -wie in anderen Branchen auch- die gesamte Wertschöpfungskette umfassen, weil die Prozesse, die näher am Kunden (also auf der Veranstaltung) liegen, stark von den vorgelagerten Prozessen abhängen: Die Techniker vor Ort können keine Scheinwerfer aufbauen, die nicht (rechtzeitig) geliefert wurden!
In dem typischen Prozess einer (technischen) Veranstaltungsdurchführung gibt es kaum Nebenläufigkeiten, so dass sich Fehler, die in der Kette passieren, durch die gesamte Prozesskette fortsetzen können. Problematisch daran ist, dass die Kosten für die Beseitigung von Fehlern im Laufe der Prozesskette stark ansteigen. Eine Fehlerkorrektur auf der Veranstaltung selbst ist teilweise mit sehr hohen Kosten verbunden.
In diesem prozessorientierten Modell sind die Kunden und ihre Bedürfnisse Ausgangspunkt der Aktivitäten. Damit soll sichergestellt werden, dass die Kundenbedürfnisse in der Produktentwicklung und -realisierung ber?cksichtigt werden, um dann mit dem Endprodukt eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. Eine kontinuierliche Messung, Analyse und daraus folgende Verbesserung der einzelnen Abläufe sind in einem Qualitätsmanagementsystem unabdingbar. Auch das Qualitätsmanagementsystem selbst muss regelmäßig auf Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft werden, damit auch dieses ständig verbessert werden kann.
Die Umsetzung eines DIN EN ISO 9001-zertifizierten Qualitätsmanagementsystems bietet sich in der Veranstaltungsbranche vor allem für die Bereiche an, in denen die Formulierung von Abläufen als Prozesse sinnvoll möglich ist. Dazu gehören insbesondere die Abläufe innerhalb der Planung, wie die Veranstaltungsplanung, die Angebotserstellung und die Abläufe im Lager (z.B. Materialbereitstellung nach Listen). Die Erstellung einer Prozessanalyse für eine Durchführung einer Veranstaltung gestaltet sich außerordentlich schwierig, weil zwar die Rahmenprozesse ähnlich sind, die genauen Ausführungen aber von der Veranstaltung und der Veranstaltungsstätte abhängig sind und damit nur eingeschränkt in einem vollständiges Prozess-Schema abzubilden sind. Zwar sind prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme für Firmen jeglicher Größe geeignet, bieten sich allerdings besonders für größere Firmen an, die über die schriftlich festgehaltenen Prozessabläufe die Arbeitsweisen der Mitarbeiter sehr detailliert steuern können. In kleineren Firmen werden Vorgaben zu Betriebsabläufen oft durch Betriebsanweisungen gemacht, die, der Erfahrung nach, oft nicht so detailliert wie eine Prozessbeschreibung sind. Betriebs- oder Arbeitsanweisungen sind allerdings auch Bestandteil von vollständig beschriebenen Prozessen in einem Unternehmen, sie stellen die untere organisatorische Ebene, die operative Ebene, dar.
Die Formulierung von Qualitätszielen ist ein wesentlicher Bestandteil zur Schaffung eines Qualitätsbewusstseins und für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems. Der Formulierung von Qualitätszielen muss eine gründliche Analyse des Betriebes vorausgehen, um Problemfelder und Ansatzpunkte für ein Qualitätsmanagementsystem zu identifizieren. Typischerweise werden Qualitätsziele formalisiert, also schriftlich festgehalten, damit diese Ziele nachvollziehbar in einem Qualitätsmanagement-Handbuch dokumentiert werden können.
Freie Mitarbeiter in der Organisationsstruktur
Qualitätsmanagementsysteme
Klassische Qualitätsmanagementsysteme sind vor allem für die Qualitätssicherung von Dienstleistungen oder Sachleistungen (z.B. Herstellung von Gütern) ausgelegt. üblicherweise stellen die von Unternehmen angebotenen Dienste Kombinationen aus Sach- und Dienstleistungen dar.
Veranstaltungstechnische Betriebe führen normalerweise Veranstaltungen oder Aufträge mit mittleren (z.B. Festinstallationen) oder mit geringen Sachleistungsanteilen durch. Allerdings sind die sogenannten Dry Hire-Vermietungen als Sachleistungen anzusehen, da außer der Bereitstellung keine weitere Leistung erbracht wird. In der Veranstaltungsbranche finden sich zu den drei Gruppen die folgenden Entsprechungen
• Dry Hire (Hoher Sachleistungsanteil)
• Veranstaltungsdurchführung mit Full-Service (Mittlerer Sachleistungsanteil)
• Veranstaltungsplanung, Lichtplanung (Geringer bzw. kein Sachleistungsanteil)
Der Sachleistungsanteil hängt also stark von der jeweiligen Ausrichtung und Sparte ab, in der der veranstaltungstechnische Betrieb operiert. Selbstverständlich schwankt der Anteil an Sachleistungen auch in Abhängigkeit des jeweiligen Projektes, so dass prozentuale Angaben nicht allgemein gültig sein können.
Die starke Projektorientierung stellt eine zusätzliche Schwierigkeit bei der Klassifizierung der erbrachten Leistungen in der Veranstaltungsbranche dar: Veranstaltungen haben üblicherweise einen Projektcharakter, sind also einmalige Ereignisse und verfügen über einen definierten Anfang und ein festgelegtes Ende.
Zusätzlich zu der Projektorientierung wird ein umfassendes Qualitätsmanagement erschwert durch den sehr hohen Individualitätsgrad von Veranstaltungen und Events. Kaum eine Veranstaltung findet so statt wie eine vorhergehende - sei es durch die Anforderungen von unterschiedlichen Künstlern, den Einsatz von anderen Technikern, einen Ortswechsel oder Einsparungen von Material aus Kostengründen.
Qualitätsmanagement in der Veranstaltungsbranche
Ein Qualitätsmanagement muss in der Veranstaltungsbranche -wie in anderen Branchen auch- die gesamte Wertschöpfungskette umfassen, weil die Prozesse, die näher am Kunden (also auf der Veranstaltung) liegen, stark von den vorgelagerten Prozessen abhängen: Die Techniker vor Ort können keine Scheinwerfer aufbauen, die nicht (rechtzeitig) geliefert wurden!
In dem typischen Prozess einer (technischen) Veranstaltungsdurchführung gibt es kaum Nebenläufigkeiten, so dass sich Fehler, die in der Kette passieren, durch die gesamte Prozesskette fortsetzen können. Problematisch daran ist, dass die Kosten für die Beseitigung von Fehlern im Laufe der Prozesskette stark ansteigen. Eine Fehlerkorrektur auf der Veranstaltung selbst ist teilweise mit sehr hohen Kosten verbunden.
In diesem prozessorientierten Modell sind die Kunden und ihre Bedürfnisse Ausgangspunkt der Aktivitäten. Damit soll sichergestellt werden, dass die Kundenbedürfnisse in der Produktentwicklung und -realisierung ber?cksichtigt werden, um dann mit dem Endprodukt eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. Eine kontinuierliche Messung, Analyse und daraus folgende Verbesserung der einzelnen Abläufe sind in einem Qualitätsmanagementsystem unabdingbar. Auch das Qualitätsmanagementsystem selbst muss regelmäßig auf Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft werden, damit auch dieses ständig verbessert werden kann.
Die Umsetzung eines DIN EN ISO 9001-zertifizierten Qualitätsmanagementsystems bietet sich in der Veranstaltungsbranche vor allem für die Bereiche an, in denen die Formulierung von Abläufen als Prozesse sinnvoll möglich ist. Dazu gehören insbesondere die Abläufe innerhalb der Planung, wie die Veranstaltungsplanung, die Angebotserstellung und die Abläufe im Lager (z.B. Materialbereitstellung nach Listen). Die Erstellung einer Prozessanalyse für eine Durchführung einer Veranstaltung gestaltet sich außerordentlich schwierig, weil zwar die Rahmenprozesse ähnlich sind, die genauen Ausführungen aber von der Veranstaltung und der Veranstaltungsstätte abhängig sind und damit nur eingeschränkt in einem vollständiges Prozess-Schema abzubilden sind. Zwar sind prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme für Firmen jeglicher Größe geeignet, bieten sich allerdings besonders für größere Firmen an, die über die schriftlich festgehaltenen Prozessabläufe die Arbeitsweisen der Mitarbeiter sehr detailliert steuern können. In kleineren Firmen werden Vorgaben zu Betriebsabläufen oft durch Betriebsanweisungen gemacht, die, der Erfahrung nach, oft nicht so detailliert wie eine Prozessbeschreibung sind. Betriebs- oder Arbeitsanweisungen sind allerdings auch Bestandteil von vollständig beschriebenen Prozessen in einem Unternehmen, sie stellen die untere organisatorische Ebene, die operative Ebene, dar.
Die Formulierung von Qualitätszielen ist ein wesentlicher Bestandteil zur Schaffung eines Qualitätsbewusstseins und für den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems. Der Formulierung von Qualitätszielen muss eine gründliche Analyse des Betriebes vorausgehen, um Problemfelder und Ansatzpunkte für ein Qualitätsmanagementsystem zu identifizieren. Typischerweise werden Qualitätsziele formalisiert, also schriftlich festgehalten, damit diese Ziele nachvollziehbar in einem Qualitätsmanagement-Handbuch dokumentiert werden können.
Qualitätsbarometer sind in vielen Bereichen der Wirtschaft im Einsatz. Ein Qualitätsbarometer ist ein System, mit dem das Erreichen oder das Nicht-Erreichen von Qualitätszielen überwacht werden kann. In einem Qualitätsbarometer wird aufgeführt, ob und in welchem Maße Qualitätsziele in einem bestimmten Zeitraum erreicht wurden. Ziel ist es, dass Mitarbeiter eine einfache Bewertung ihrer Leistung in Hinblick auf die Erreichung der Qualitätsziele bekommen. Ein laufendes Qualitätsbarometer kann relativ frühzeitig auf beginnende Probleme in den firmeninternen Abläufe hinweisen, so dass Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. So könnte ein Qualitätsbarometer die Pünktlichkeit auswerten: Sinkt im Laufe eines Monats die Pünktlichkeitsquote (einfach durch eine Prozentangabe angegeben), so kann kurzfristig analysiert werden, wo die Ursachen liegen, z.B ob die Bereitstellung von Materialposten oder ungenügende Vorplanung dafür verantwortlich sind. Bei einem fortlaufenden System können der IST-Wert (z.B. Pünktlichkeit letzte sieben Tage), der Best-Wert (höchste erreichte Pünktlichkeit über sieben Tage) und der Verlauf über das Jahr hinweg angezeigt werden.
Neben der prozentualen Auswertung können auch Schulnotensysteme zum Einsatz kommen, mit denen Kunden (oder andere Beteiligte) die Leistung in bestimmten Bereichen bewerten. Als Qualitätsbarometer-Kennzahl wird dann ein Mittelwert der Bewertungen errechnet.
Um ein Qualitätsbarometer technisch umzusetzen ist es notwendig, eine genaue Analyse der Anforderungen an das System durchzuführen. Aufgrund diese Analyse kann dann ein (möglicherweise auch formloses) Pflichtenheft für die Implementierung des Systems erstellt werden.
Konzept eines Qualitätsbarometers für die Veranstaltungsbranche
Mit dem Qualitätsbarometer soll die betriebsinterne Qualität der Durchführung von Veranstaltungen kontrolliert und überwacht werden. Zusätzlich soll den freien Mitarbeitern
das Gefühl vermittelt werden, dass Kommentare, Anregungen und Hinweise zu Veranstaltungen nicht in den Email-Briefkästen der Produktionsleiter verschwinden und die gleichen Fehler beim nächsten Mal noch einmal begangen werden. Um ein Feedback von den freien Technikern zu bekommen, ist es völlig unpraktikabel, auf das Ausfüllen von Bewertungsbögen auf oder nach Produktionen zu setzen. Allein das Ausfüllen der Produktionsdaten in den Formularen wäre zu viel Aufwand (für die Techniker), erst recht die Kommentare zur VA handschriftlich einzutragen. Zusätzlich entsteht ein gewaltiges Papieraufkommen, welches mit großem Aufwand erst in digitale Form gebracht werden müsste. Auf eine Akzeptanz bei einem solchen System zu hoffen wäre unrealistisch.
Wesentliche Forderungen an ein Feedbacksystem sind:
• Sehr kurze Bearbeitungszeit
• Einfache Erreichbarkeit
• Aufteilung in Bewertung und Kommentierung
• Optionale Kommentierung einer Veranstaltung
• Eindeutige Bewertungen
• Plattformunabhängigkeit (besonders Mac/PC/Smartphone)
• Unabhängig von lokal (also auf dem Endgerät selbst) gespeicherter Software (mit Ausnahme des Internet-Browsers), d.h. eine spezielle Software muss nicht zur Benutzung des Systems installiert werden
Diese Anforderungen können eigentlich nur durch ein web(Internet)-basiertes System erfüllt werden, da ein Zugang zum Internet quasi von überall aus möglich ist und fast jeder Techniker über internetfähige Geräte (Smartphone, Notebook, Desktop-Computer) verfügt.
Die Aufteilung zwischen Kommentar- und Bewertungsbereich ist sinnvoll, da Bewertungen, die z.B. auf einer Schulnoten-Skala vergeben werden, sehr schnell und einfach zu statistischen Angaben umgeformt werden können. Aus den Bewertungen kann die Performance also auf Tages-, Wochen- oder Monatsbasis gemessen und überwacht werden, die entsprechenden Ausgaben können vollständig automatisiert erzeugt und angezeigt werden.
Kommentare hingegen sind kaum automatisiert auszuwerten, können aber Probleme, die im Veranstaltungsbetrieb aufgetreten sind deutlich detaillierter wiedergeben. Das kontextabhängige (also veranstaltungsbezogene) Speichern von Kommentaren kann als eine Art Knowledge Base (eine Wissensdatenbank) benutzt werden, um veranstaltungs- und veranstaltungsortabhängige Probleme und Hinweise zu sammeln.
Akzeptanz
Um eine möglichst große Akzeptanz zu erreichen, sollte das Erstellen eines Feedbacks einfach und schnell möglich sein. Um sämtliche an einer Produktion beteiligten Techniker zu erreichen, kann ein System eingeführt werden, das erst nach Ausfüllen des Feedback-Bogens eine Rechnungskontroll-Nummer vergibt, die beim Einreichen der Rechnung auf dieser zusammen mit der Produktionsnummer vermerkt werden muss. Wenn dieses Verfahren eingesetzt wird, muss ein einfaches und schnelles System vorhanden sein, damit die freien Mitarbeiter nicht durch den bürokratischen Aufwand frustriert werden. Logischerweise ist das System mit der Rechnungskontroll-Nummer nicht bei festangestellten Mitarbeitern sinnvoll einsetzbar. Für die festen Mitarbeiter wären Anreizsysteme denkbar, wie z.B. eine Gratifikation für die meisten abgegebenen Bewertungen. Ebenfalls wichtig für die Akzeptanz ist die Zugangsschwelle: von einem System, welches mit der ?blichen Kombination aus Benutzernamen und Passwort den Mitarbeiter identifiziert kann abgesehen werden, wenn die Mitarbeiter zu jedem Auftrag eine Email mit einer Identifikationsnummer erhalten, die Mitarbeiter und Auftrag eindeutig identifiziert.
© Folke Wallrodt / Thomas Sakschewski
