Gatekeeper - Boundary Spanner

Der Wissenstransfer ist eine kommunikative Aufgabe, die durch eine Vielzahl an Schnittstellen zu organisationsinternen und –externen sozialen Netzwerken und Gruppen eine hohe Rollendiversität der Akteure verlangt. Dabei erschwert das in hohem Maße personalisierte Wissen in Projekten ebenso einen phasenübergreifenden oder gar projektübergreifenden Wissenstransfer wie die große Anzahl von externen Kräften, die nur veranstaltungsbezogen eingesetzt werden. Gerade diese bündeln häufig jedoch durch ihre Rolle als Gatekeeper oder Boundary Spanner eine große Menge von projektrelevantem Wissen, daher ist ein besseres Verständnis dieser Rollen für die Optimierung der Kommunikationsaufgaben als Grundlage eines Wissenstransfers von großer Bedeutung.

Begriffsklärung
Sehr allgemein kann ein Gatekeeper als eine Person beschrieben werden, die ein Informationsaustausch über eine informelle Kommunikation ermöglicht (Allen 1969). Tushman und Katz (1980)  verweisen schon darauf, dass damit ein Gatekeeper ein bewusster Vermittler in einer Organisation darstellt, der Kontakte und Wissen zwischen einzelnen Gruppen innerhalb einer Organisation oder extern weitergibt. Für Walter R. Hein umfasst Gatekeeping sogar alle „processes of interactions and selection by applying institutional standards to biographies. This is a two-way process which is not necessarily asymmetric“ (Heinz 1992. S. 11). Diese sehr weit gefasste Auffassung, die auf eine Vielzahl von Kommunikationssituationen sozialer Netzwerke übertragbar ist, muss zum besseren Verständnis der Rolle des Gatekeepers wieder eingeschränkt werden. Bettina Hollstein setzt hier mit Blick auf die Aktivierung von Netzwerkressourcen den Fokus auf institutionelle Gatekeeper, die als so genannte „Zugangswärter“ die Statusübergänge im Lebenslauf von Individuen begleiten, kontrollieren und gestalten. Dabei meint sie mit Statusübergänge, wiederkehrende Situationen im Lebenslauf, in denen sich die Muster der Zugehörigkeit des Individuums, seien es soziale Positionierung oder individuelle Ressourcenlage verändert (Hollstein 2007. S. 54). Dieses soziologische Verständnis von institutionellen Gatekeepern, also „Schlösselpersonen mit Entscheidungsautorität in der Vermittlung von Individuum und Organisationen mit Bezug auf Institutionen“ (Struck 2001. S. 37)  ist in der Hinsicht von Bedeutung, als dass damit nicht jegliche informelle Kommunikation zu einer Gelenkstelle wird, sondern nur besondere übergangssituationen. Struck spricht hier von gesellschaftlichen Teilräumen, in denen eine kontrollierte Auswahl erfolgt. Die  bewusste Besetzung dieser Rolle des Gatekeepers sowie die Informationsmacht des Zugangswärters sind der Begriffspräzisierung fürderlich. Vergleichbar ist auch das soziologisch geprägte Bild der gesellschaftlichen Teilräume einerseits und des transistorischen Raumes zwischen dem abgeschlossenen Projekt und dem übergang zu einem neuen Projekt andererseits, in dem dieselben Akteure, um eine gemeinsam gemachte Erfahrung reicher, eintreten.
Aldrich und Herker (1977)  betrachten Boundary-Spanner als Personen bezeichnet, die an den Schnittstellen von Organisationen sitzen und dort für sie wichtige Aufgaben erfüllen. Sie haben eine Brückenfunktionen, über Unternehmensgrenzen (Boundaries) hinweg  und erlauben so die Informationsweitergabe durch diese Schnittstelle (Leifer und Delbecq 1978). Die Genzen können dabei organisationsintern oder –extern sein. Boundary Spanner sind damit auch eindeutig zwischen einzelnen Abteilungen (Tushman u. Scanlan 1981)  oder sogar abteilungsintern zwischen unterschiedlichen Gruppen (Ancona u. Caldwell 1992) denkbar. Eine strikte Trennung zwischen Gatekeeper einerseits und Bondary Spanner andererseits  gelingt nicht.
Mast (Mast 2006) verweist darauf, dass Boundary Spanner Mitglieder von Netzwerken mit Außenkontakt sind, also Informationsbeziehungen zur Umwelt pflegen und dabei als Gatekeeper agieren, da sie bestimmen Welche Informationen gesammelt und weitergeleitet werden. Gatekeeper seien hingegen die Netzwerk-Mitglieder, die den Kommunikationsfluss kontrollieren und die Informationsflut, die durch die Grenzsituation an der Schnittstelle zu anderen Netzwerken entsteht, eindämmen. Sie filtern also die Informationen und tragen damit auch das Risiko eines Informationsverlusts.




Abb.: Modell für Innovationen im Unternehmen von Reid und de Brentani nach Neumann und Holzmüller 2007

In dem Modell für Innovationen im Unternehmen von Reid und de Brentani (2004)  werden Boundary-Spanner und Gatekeeper sogar in einem gemeinsam Prozess der Informationsweitergabe einbezogen. Die „Boundary-Schnittstelle“ bildet dabei die Grenze zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. über sie gelangt das Unternehmen an externe Informationen und Anregungen. Sie können durch die Identifikation von potenziell innovationsrelevanter Information mögliche Innovationsanstöße und -chancen erkennen. Die zweite Schnittstelle, die „Gatekeeping-Schnittstelle“, liegt zwischen dem Gatekeeper und dem Unternehmen. Hier bewerten Gatekeeper die an der „Boundary-Schnittstelle“ gesammelten Information hinsichtlich ihrer Relevanz für das Unternehmen und entscheiden, ob und wie sie diese Information mit anderen Mitgliedern des Unternehmens teilen (Neumann und Holzmüller 2007). 
In dem Modell von Reid und de Brentani wird der Prozess des informationellen Boundary-Spannings in zwei Rollen aufgeteilt. Der Boundary-Spanner interagiert mit der Umwelt und sammelt so Informationen (1. Schritt des informationellen Boundary-Spannings), die dann von dem Gatekeeper innerhalb des Unternehmens weitergeleitet werden (2. Schritt des informationellen Boundary-Spannings. Neumann und Holzmüller (2007)  erläutern, dass informationelle Boundary-Spanning-Rollen häufig auf informelle bzw. emergente Weise auf Initiative einer Person entstehen, mit der Absicht durch den Aufbau von informellen Netzwerken auch neue Informationsquellen für das Unternehmen.


Abb.: Informationeller Boundary Spanner nach Neumann und Holzmüller 2007

Der Aufbau dieser Netzwerke bedeutet für den Boundary-Spanner eine Investition an Zeit und anderen Ressourcen, die in der Regel vom Unternehmen gerne angenommen aber nicht vergütet wird. In Abgrenzung dazu unterscheiden  Aldrich und Herker (1977) den informationellen Boundary Spanner vom repräsentativen Boundary Spanner, der in Analogie des institutionellen Gatekeepers auch Repräsentationsfunktionen des Unternehmens nach außen übernimmt.



Abb.: Repräsentativer Boundary Spanner nach Neumann und Holzmüller 2007

 

Bedeutung des Boundary-Spanners in Netzwerken

Windeler (2001. S. 195)  geht davon aus, dass „Akteure (..) nur kompetent im Netzwerk handeln (können), wenn sie reflexiv beide Kontexte mitführen“: Den der Netzwerkeinheit und den des Unternehmungsnetzwerks. Die Vermittlung beider Ebenen erfolgt durch Boundary spanner. Diese finden sich dabei in einer zweigeteilten Rolle wieder: in der des Beeinflussenden und des Beeinflussten: „Sie können erstens den Zugang zu Unternehmungen mehr oder weniger kontrollieren, zweitens als kompetente ‚broker’ Ressourcen –etwa Informationsflüsse – zwischen den Netzwerkunternehmungen sichern und drittens, im Falle von Unternehmungsnetzwerken, die Formation anderer direkter Verbindungen zwischen den Netzwerkunternehmungen behindern oder (nur selektiv) befürdern.“ (Windeler 2001. S. 197)  Damit finden sich diese Akteure in einem komplexen Beziehungsgeflecht wieder, das ihnen hohe Handlungsspielräume, aber auch ein hohes Maß an Verantwortung auferlegt, diejenigen Akteure, die über weniger Ressourcenzugang verfügen, adäquat mit Wissen zu versorgen. Sie haben eine wichtige Funktion und können die Wissensaustausch über den Projektabschluss hinaus stärken. Dabei soll auch ihre Positionen für die Motivation zum Wissensaustausch beachtet werden.
Burt entwickelt 1992  in seinem netzwerktheoretischen Ansatz zur Bedeutung der strukturellen Löcher ein Modell, der den Unterschied zwischen Macht als sozialem Einfluss und Macht als strukturelle Autonomie einbezog. Als strukturelle Löcher werden die Bereiche zwischen Netzwerken bezeichnet, die gar nicht oder nur nur  wenige schwache Verbindungen (Weak Ties) in einer Beziehung zueinander stehen. überbrückt werden können diese nur durch Boundary Spanner, die damit erst ermöglichen, dass Wissen zwischen sonst nicht miteinander verbundenen Gruppen fließt.
Bei einer Untersuchung zum Entscheidungsverhalten und Positionierung von Managern kam Burt zu dem Ergebnis, dass sich die eigene Positionierung als „Makler zwischen voneinander getrennten und nur intern verbundenen Gruppen“ (Jansen 2006. S. 29) als Vorteil erweist. Dabei spricht Burt von einem strukturell autonomen Akteur, wenn dieser als Cutpoint also Schnittstelle zur überbrückung struktureller Löcher fungiert, welche ihm nicht nur einen Informationsvorsprung, sondern auch zusätzliche Handlungsoptionen eröffnen können. Diese ergeben aus der strategisch günstigen Position, wenn die Kontaktpartner eines Akteurs nicht untereinander verbunden sind und daher auch kein Informationsaustausch möglich ist. Ein  ideales Informationsnetzwerk besteht laut Burt aus Akteuren, die möglichst alle aus unterschiedlichen, nicht miteinander verbundenen Gruppen stammen, um redundante Informationen zu minimieren und den Informationsvorsprung zu maximieren.
Dieses von Burt beschriebene Phänomen der Macht aus struktureller Autonomie sollte zur Umsetzung in eine Wissensmanagement in der Veranstaltungsbranche berücksichtigt werden, denn gerade dort wird diese strukturelle Autonomie hoch geschätzt und als erstrebenswertes Ziel betrachtet, so dass Nachteile, wie die relative Unsicherheit einer nur zeitlich befristeten Beschäftigung oder fehlende soziale Eingebundenheit, fehlende Intimitäts- oder Anschlussmotivation durch wechselnde Arbeitsgruppen und Brückenfunktion zwischen sozialen Netzwerken sowie hohe Verantwortung mit dem damit verbundenem Risiko, aufgewogen werden. Strukturelle Autonomie und die damit verbundene Macht kann in der Veranstaltungsbranche als Wert an sich gelten. Um dennoch zum Wissensaustausch zu motivieren, sollte die Positionierung eher gefürdert werden, indem eine größere Autonomie und damit ein erhähter Informationsgewinn für das nächste Projekt durch Wissensweitergabe von der Organisation zugesichert wird.
Durch den hohen Anteil an externen Kräften, die untereinander Informations- und Job-Netzwerke, mithin durch den Erfahrungsaustausch und das gemeinsame Interessengebiet auch teilweise mehr oder weniger unsichtbare Wissensgemeinschaften bilden haben alle externen Kräfte das Potenzial als Boundary Spanner unternehmensübergreifenden Wissensaustausch zu fürdern. Wie Kaiser, Paust und Kampe (2007, S. 111f)  beschreiben, können die schwachen Beziehungen der externen Kräften für die Identifikation von benötigten oder vielleicht sogar interessanten Ressourcen für die nächste Veranstaltung genutzt werden. Sie stellen dabei heraus, dass im Sinne des Managements von Externen Kräften, die Betrachtung und Nutzung des sozialen Kapitals eine grundlegende Voraussetzung für die Entwicklung eines projektübergreifenden Wissensmanagements darstellt. Dafür müssen jedoch drei Faktoren berücksichtigt werden: Die Möglichkeit überhaupt soziales Kapital zu erlangen, indem über die Boudary Spanner ein Zugang auf andere soziale Netzwerke ermöglicht wird, als nur auf das organisationsinterne. Dabei besteht die Chance, dass sich aus den schwachen Beziehungen (weak ties) zu externen Kräften, starke Beziehungen (strong ties) mit redundanten Informationswegen zwischen den Netzwerkpartnern und längerfristigem Entwicklungshorizont entwickeln. „Die Gelegenheit hierzu kann zum einen durch den wiederholten Einsatz bestimmter Externer Mitarbeiter gegeben werden, zum anderen während des Einsatzes durch einen deutlichen betrieblichen Einbezug der externen Mitarbeiter.“ (Kaiser, Paust und Kampe 2007, S. 112)  Die Motivation der Akteure ihr Wissen preis zu geben, womit sie an dieser Stelle eines der Kernprobleme des Wissensmanagements ansprechen, was unter Barrieren und Moral Hazard ausführlich erörtert wird. Die Erklürung zum einen die Motivation durch Sozialisation also die bekannten Gruppenprozesse sowie durch die Annahme einer Reziprozität greift auf jeden Fall zu kurz, denn sie nehmen dabei zu wenig Bezug auf die intrinsische Motivation durch die Machte der eigenen Position und die Motivation durch die Macht der strukturellen Autonomie. Außerdem ist das Modell der Reziprozität bei komplexen Leistungen und der Kodifikation von Wissen schwierig zu operationalisieren, da hier die subjektiven Einschötzungen zum Wert des eigenen Wissens im Vergleich zur Bewertung des Wissens, das ich in Zukunft erwarten kann, hinein spielen.


© Thomas Sakschewski