Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan stellt eine vollständige, hierarchische Darstellung aller Aufgaben eines Projekts dar. Als gängiges Instrument zur Projektplanung und –steuerung wirkt der Projektstrukturplan als Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitspaketen wie ein Modell des gesamten Vorhabens, in dem die zu erfüllenden Projektleistungen dargestellt werden. Diese Besonderheiten der frühzeitigen Strukturierung und Hierarchisierung von Aufgaben sowie der primär visuelle Zugang lassen den Strukturplan  als ein geeignetes Instrument für die Planung von Projekten, aber auch für den Wissenstransfer erscheinen.

Begriffsklärung
Ein Projekt ist in der Regel ein komplexes Vorhaben, das sich insbesondere durch seine Einmaligkeit auszeichnet, wobei zum Thema der Einmaligkeit die DIN 69901-5 eingrenzt und hier von einem Vorhaben spricht, „das im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ Dieser Begriffsabgrenzung folgen im Wesentlichen auch Wischnewski (1992),  der ein  Projekt beschreibt als: „Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt. Außergewöhnlich ist ein Vorhaben genau dann, wenn mindestens eines der drei folgenden Risiken gegeben ist: Terminrisiko, Kostenrisiko, technisches Risiko.“ Auch Litke folgt grundsätzlich der Definition des Begriffs Projekt laut DIN 69901 und folgende und fasst dabei zusammen, dass  Projekte sich von der täglichen Routinearbeit unterscheiden und daher nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden müssen.  Madauss (1994) nennt im Handbuch Projektmanagement weitere ergänzende Eigenschaften von Projekten: „ Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind, und die wegen ihres interdisziplinären Querschnittcharakters ein vorübergehende organisatorische Veränderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Aufgabenbereiche im Betrieb bewirken können.“ Des Weiteren führt Madauss folgende Projektmerkmale auf, die er in der Reihenfolge ihrer Bedeutung für ein Projekt nachfolgend sortiert:

• Zeitliche Befristung / klarer Anfangs- und Endzeitpunkt
• Eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung
• Einmaliger (azyklischer) Ablauf/Einmaligkeit
• Finanzieller Rahmen und begrenzte Ressourcen
• Komplexität
• Interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung
• Relative Neuartigkeit
• Projektspezifische Organisation
• Beteiligung vieler Menschen, Arbeitsgruppen, Firmen, usw.
• Größe
• Unsicherheit und Risiko
• Dynamik
• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

 

ähnlich argumentieren auch Patzak und Ratty 2004 die Projekte nach ihrem Wirkungsgrad und Erfolgscharakter spezifizieren und Projekte beschreiben als:

• neuartig, durch die nur zum Teil wiederholenden bzw. neuen Anforderungen besteht ein großer Unsicherheits- und Risikofaktor;
• zielorientiert, detaillierte Ergebnisziele bei begrenzten Ressourcen;
• abgegrenzt, der zeitliche Rahmen und der sind begrenzt;
• komplex und dynamisch, die komplexe Aufgabenstellung sind genauso von Bedeutung, wie die sich schell ändernden Inhalte und Anforderungen;
• interdisziplinär, fachübergreifend, die Projektanforderungen lassen sich nur die Kooperation mit unterschiedlichen Qualifikationen in der Organisation lösen;
• bedeutsam, das Vorhaben ist wichtig für den Nutzen, der Akzeptanz, dem wirtschaftlichen Erfolg und für den Ressourceneinsatz.

 

Der Projektstrukturplan soll diese vielfältigen Anforderungen an ein Projekt abbilden und vollständig, hierarchisch im Sinne einer Baumstruktur darstellen. Die Working Break Down Structure, so der englische Begriff für den Projektstrukturplan, ist also ein Instrument zur kompletten Wiedergabe aller Teilaufgaben und Tätigkeiten im Rahmen eines Projekt in strukturiert. Die Aufgaben werden dabei in zunehmend kleinere Teilaufgaben zerlegt und Ressourcen zugeordnet. Als Zweck der Strukturierung oder besser Zerlegung des Projekts als Gesamtheit führt Litke 1994 Transparenz, Möglichkeit der Delegation oder des Outsourcings durch Herauslösen von Teilprojekten sowie die Analyse der Nahtstellen und der Zusammenhänge an. Der Projektstrukturplan ist die gemeinsame strukturelle Basis für die Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung. Es werden die Arbeitspakete, die an Projektteammitglieder zu verteilen sind, definiert. Kessler und Winkelhofer 2004  beschreiben den Projektstrukturplan als das Fundament für determinierte Lösungsansätze, mit dem sich folgende Fragestellungen klären lassen:

• Wie ist das Projekt inhaltlich strukturiertä
• Welche Bereiche bzw. Funktionen sind projektspezifisch abzudecken?
• Welche Arbeitspakete sind zusammenzustellen?
• Welche Kosten/Kapazit?ten sind pro Teilprojekt notwendig?
• Welche Kosten/Kapazit?ten sind für einzelne Funktionsbereiche aufzubringen?

 

Der Projektstrukturplan  wird auch als Plan der Pläne, (Geiger und Romano 2009)  also als genereller übersichtsplan bezeichnet. Diese gesamthafte Darstellung muss und soll ein relativ stabiles Projektmanagementinstrument sein, da sich terminliche, kosten- oder ressourcenmäßige Veränderungen im Projektstrukturplan nicht niederschlagen, denn terminliche Zuordnungen werden im Projektstrukturplan genauso wenig vorgenommen, wie aufgabenübergreifende logische Verbindungen (vergl. Cleland und Gareis 2006).  Ergänzend kann abgeleitet werden, dass der Projektstrukturplan ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projektmanagement ist und so auch als Basis für das projektbezogene Ablagesystem dienen soll, aber auch darüber ein gemeinsames Projektverständnis der Projektteammitglieder schafft und einen wichtigen Beitrag zur Vereinheitlichung der Projektsprache und zur Herstellung von Verbindlichkeit leistet.

Anwendung
Zur Umsetzung eines Projektstrukturplans empfiehlt sich eine Top-Down Methode, vom Groben ins Detail,  nur so lässt sich ohne eine fehlerhaften Gewichtung einzelner kleinteiliger Arbeitspakete  die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben strukturiert zerlegen. Dabei soll am Ende jeder Verästelung ein Arbeitspaket aufgeführt werden. Arbeitspakete gelten als die kleinsten Teile der Gliederung der Aufgaben mit Hilfe eines Projektstrukturplans.

Arbeitspakete können von einzelnen (internen) Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen ausgeführt werden. Die Verantwortlichkeit muss jedoch eindeutig definiert sein. Ein Arbeitspaket beschreibt eine einzelne, getrennte Aufgabe, die charakterisiert werden kann durch eine eindeutige Verantwortlichkeit für das Arbeitspaket, die Überprüfbarkeit der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung eines Arbeitspakets und soweit möglich Messbarkeit des Erfüllungsgrades, die Abgrenzbarkeit des einzelnen Pakets mit Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen, die Zuordenbarkeit zu einer Projektphase, die Relation der Vorgangsdauer eines Arbeitspakets zu der Projektdauer sowie Informationen zu weiteren Dokumenten und Berichten.

Mögliche Gliederungsschemata des Projektstrukturplans

Die objektorientierte Gliederung orientiert sich an der Systemhierarchie wie der Aufbauorganisation oder den Produkten. Bei der objektorientierten Gliederung zerlegt man den Projektgegenstand in seine einzelnen Komponenten, Baugruppen und Einzelteile. Entscheidet man sich für eine rein objektorientierte Gliederung ist die Produktstruktur bzw. der Produktstrukturplan (Stückliste) mit dem Projektstrukturplan identisch.
Bei einer funktionsorientierten Gliederung erfolgt die Zerlegung der Gesamtaufgabe nach den Arbeitsgebieten (funktionsorientiert) bzw. nach den Arbeitsabläufen (prozessorientiert). Die Strukturierung eines Projekts nach Funktionen liefert ein abstrakteres Bild als die Aufzählung der Objekte. Bei Teilbereichen innerhalb von Projekten, die keine direkte Beziehung zu einem einzelnen Objekt erlauben, zum Beispiel Controlling oder Qualitätsmanagement ist die größere Freiheit in der nachfolgenden Zuordnung zu Objekten sinnvoll.
In einem phasenorientierten Projektstrukturplan erfolgt die Gliederung gemäß der Arbeitsphasen. Zur durchgehenden Veranschaulichung der Terminorientierung von Veranstaltungen bietet sich diese Form der Projektstrukturierung an. Häufig anzutreffen ist eine Strukturierung nach Phasen auf einer der obersten Strukturebenen.
Mischformen der Untergliederung sind unumgänglich und sogar notwendig wie Andreas und Sauter 1992 feststellen: „Ein PSP muss ......immer ein gemischtorientierter Plan sein - einen z.B. rein objektorientierten PSP ohne funktionale Inhalte kann es ex definitionem nicht geben.“

 

 

 

Anwendung

Als eines der Standardinstrumente des Projektmanagements hat der Projektstrukturplan, auch die Aufgabe den Informationsaustausch zwischen den Projektmitarbeitern intern und zu externen Gewerken zu sichern. Die Zerlegung der Gesamtaufgaben eines Projekts mittels des Projektstrukturplans soll das Projekt transparent machen (Litke 2007), wie auch eine die Wissensidentifikation Transparenz über das vorhandene Wissen schaffen soll. Doch damit endet die Analogie nicht, denn der Projektstrukturplan verschafft durch die strukturierte Darstellung aller zum Erreichen der Projektziele erforderlichen Aufgaben auch eine Vorinformation zu den  zur Erfüllung der Aufgaben notwendigen Kompetenzfeldern. Die Verknüpfung der einzelnen Arbeitspakete mit definierten Verantwortlichen erleichtert hier eine Zuordnung von Skills, die für diese Arbeitspakete von Bedeutung sind, mit den jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen. Hier kann eine aufgabenorientiertes Matching zwischen erforderlichen Skills auf der einen Seite und vorhanden Ressourcen auf der anderen Seite sinnvoll sein.
Im objektorientierten Projektstrukturplan erfolgt die Einteilung nach den einzelnen Objekten des Projekts. Um eine Gliederung nach Kompetenzfeldern vornehmen zu können, müssen diese zunächst definiert werden. Diese Definition wird jedoch erst auf einer unteren Gliederungsebene interessant, da im oberen Bereich hier sich Tätigkeitsfelder mit Abteilungsgrenzen bzw. Gewerken  wie Rigging oder klar definierten Berufsausbildungen wie Bühnenmeister oder Tonmeister und Arbeitsplatzbeschreibungen decken. Die Zuordnung von Kompetenzen bekommt also erst dort einen weiter gehenden Informationswert, wo spezielle Kompetenzen erforderlich sind.
Bei einem funktionsorientierten Projektstrukturplan lassen sich Kernprozesse des Wissensmanagements auch direkt in das Projekt einbinden. Bei einem phasenorientierten Projektstrukturplan steht die zeitliche Reihenfolge im Vordergrund, hier wäre durch die dauerhafte Verfügbarkeit von explizitem Wissen eine Zuordnung von Aufgaben zu Kompetenzen sinnvoll.
Der Projektstukturplan bildet eine exzellente Grundlage notwendige Kompetenzen und verborgenes Wissen strukturiert dazustellen und effizient weiter zu geben, dazu ist jedoch eine Erweiterung der Gliederungsformen um eine Wissensorientierten Projektstrukturplan, dem Wissensstrukturplan, notwendig.

© Thomas Sakschewski