Kasseler Kompetenzraster (KKR)

(Thomas Reuß)

Das Kasseler Kompetenzraster, kurz KKR, ist ein 2000 von Simone Kauffeld, Sven Grote und Ekkehard Frieling am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel entwickeltes Verfahren zur „Fremdeinschätzung der Problemlösungskompetenz von Gruppen“ (Pawlowsky, Menzel und Wilkens 2005, S. 341), bei dem eine Gruppe von typischerweise 5 – 7 Mitarbeitern innerhalb von 60 bis maximal 90 Minuten über ein vorgegebenes Problem aus dem betrieblichen Ablauf diskutiert.
Ziel der Diskussion ist die genaue Analyse des Problems und seiner Ursachen, sowie ein gemeinsam erarbeiteter möglicher Lösungs- oder Verbesserungsvorschlag für die Problemstellung. Das Problem soll die Mitarbeiter fordern, jedoch auch von ihnen grundsätzlich und in der geforderten Zeit lösbar sein. Weiterhin soll es sich um ein konkretes und realistisches Problem aus dem betrieblichen Ablauf handeln, damit die Mitarbeiter ein starkes Interesse an der Erarbeitung einer Lösung entwickeln.
Die gesamte Diskussion findet dabei ohne vorbestimmten Moderator statt und wird zur späteren Auswertung auf Video aufgezeichnet. Neben der fehlenden (gezielten) Moderation sieht das Modell auch vor, dass es keine „hierarchischen Unterstellungsverhältnisse“ zwischen den Mitarbeitern gibt (eine Gruppe bestehend aus z. B. zwei Abteilungsleitern und drei einfachen Mitarbeitern gilt also als nicht zielführend), die Gruppenmitglieder über Arbeitszusammenhänge verbunden sind und in regelmäßigem Kontakt stehen (Erpenbeck und von Rosenstiel 2007, S. 262). Bei der Auswertung der Diskussion (bzw. der Videoaufzeichnung) wird dann jede Äußerung bzw. „Sinneinheit“ der einzelnen Teilnehmer Satz für Satz ausgewertet und entschieden, welcher der vier Kompetenzkategorien (Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz) diese Äußerungen zugeordnet werden müssen. Ist eine Äußerung einer bestimmten Kategorie zugeordnet worden, wird weiterhin darüber entschieden, welchen Aspekt dieser Kompetenzkategorie die Äußerung vertritt.

Damit das Verfahren so objektiv wie möglich ist, muss die Auswertung der Videoaufnahmen von einer speziell geschulten und trainierten Person durchgeführt werden. Ohne besondere technische Hilfsmittel werden für eine solche Auswertung von den Entwicklern des Systems bis zu 30 Stunden als Zeitaufwand beziffert. Mit Hilfe eines Computerprogramms, das es erlaubt die Kodierung der Sinneinheiten unmittelbar mit der entsprechenden Stelle der Videoaufnahme zu verknüpfen, kann eine geübte Person jedoch die Auswertung in knapp acht Stunden durchführen.

Anwendbarkeit des KKR im Veranstaltungsmanagement

Festzuhalten ist, dass das KKR ein Werkzeug zur Messung der Kompetenz von definierten Gruppen ist. Die Veranstaltungsbranche zeichnet sich in vielen Bereichen dadurch aus, dass auch Leitungspositionen oft von freien Mitarbeitern übernommen werden und z. B. nur die Gesamtverantwortung für ein Projekt einem festangestellten Mitarbeiter (Projektleiter, „Projektmanager“, o. ä.), obliegt. Die Zusammensetzung der Führungsteams ist dabei von VA zu VA unterschiedlich. Diese Konstellation macht eine Kompetenzmessung auf Gruppenebene, wie es das KKR vorsieht, sehr schwierig und beinahe nutzlos, da entscheidende Voraussetzungen, wie z. B. das Wissen um die organisatorischen Firmenabläufe oder eine wiederkehrende Gruppenkonstellation, oftmals nicht erfüllbar sind.
Anders sieht es hier bei festen Häusern, wie z. B. Theatern, Mehrzweckhallen oder Messen, aus da hier meist eine konstante Gruppenzusammensetzung gegeben ist und die Zahl der verantwortlichen Gewerke - Leiter und Vorgesetzten mit der beim KKR verwendeten Maßzahl von 5 – 7 Personen korreliert.
Gleiches gilt auch für die technischen Abteilungen von Rundfunkanstalten, wobei hier zusätzlich von einem größeren Streben nach systematischer und methodischer Optimierung bei gleichzeitig wesentlich höherer Bereitschaft zu zeitlich und finanziell hohen Aufwendungen für diese Vorgänge auszugehen ist.

Für eine Messung der Gruppenkompetenz im Rahmen eines Projektes, d. h. des Leitungsteams einer einzelnen Veranstaltung, erscheint das KKR aufgrund der kurzen Dauer der Gruppenzusammenarbeit und der hohen Personalfluktuation (bedingt durch von Projekt zu Projekt unterschiedliche freie Mitarbeiter) ungeeignet.
Besser adaptieren lässt sich das Prinzip jedoch auf die Planungs- und Leitungsabteilungen von mittelständischen VA - Dienstleistungsunternehmen. Hier sind oft weniger als zehn festangestellte Personen bei gleichzeitig sehr flachen Hierarchien vorzufinden.

übertragen auf das Konzept des KKR stehen diese Angestellten also in einem regelmäßigen Kontakt und sind über Arbeitszusammenhänge miteinander verbunden, weshalb sie prinzipiell als Gruppe für die Anwendung des KKR für gut geeignet erscheinen. Außerdem als Beobachtungsgruppen geeignet erscheinen weiterhin kombinierte Teams aus festen Angestellten und (festen -) freien Mitarbeitern, die in der gleichen Personenzusammensetzung immer wieder miteinander arbeiten und deshalb eine annähernd gemeinsame Wissensbasis über die Organisationsabläufe des Unternehmens teilen. Dies ist dahingehend wichtig, dass das Wissen über bestimmte Unternehmensabläufe unerlässlich zu deren Optimierung ist und mangelnde Kenntnis dieser Abläufe das Ergebnis der KKR Messung im Bereich der Fachkompetenz negativ beeinflusst (ebd., S. 270). (Betroffene Fachkompetenz - Kriterien: „Äußerung zur Organisation“, „Verknüpfung bei der Problemanalyse“ und „Frage“)

Nach Simone Kauffeld sind die Ziele des KKRs darin zu sehen, dass Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung der gesamten Gruppe offen gelegt werden. Konkret kann auf der Grundlage des KKR - Ergebnisses nach Änderungen in der Organisationsstruktur und im Gruppenumfeld gesucht werden, die eine Verbesserung der (individuellen) Kompetenzentfaltung ermöglichen. Die im KKR ermittelten Schwächen der Gruppe werden nicht direkt bei den einzelnen Gruppenteilnehmern gesucht und werden darüber hinaus auch nicht personenspezifisch quantifiziert, d. h. die Messung erfolgt immer für eine Gruppe oder besser gesagt für ein „Team“ (ebd. S. 275).

Adaption des KKR zur Anwendung im Veranstaltungsmanagement

Der Ansatz des KKR erlaubt nur eine Messung in der Gruppe, sowie auch nur eine Verbesserung in der Gruppe und eignet sicher daher nicht zur individuellen Personalentwicklung sondern nur zu personenübergreifenden Maßnahmen. Im Hinblick auf die Aufgabenstellung dieser Ausarbeitung, nämlich die Fokussierung auf die Position der technischen Leitung erscheint dies zuerst als ein extrem negativer Aspekt des Modells, für den sich allerdings zwei Lösungsmöglichkeiten direkt anbieten würden:

a) Durchführung der KKR Messung in einem Team, das nur aus festangestellten (und / oder festen - freien) TLs besteht
b) Bei mittelständischen Unternehmen mit wenigen Angestellten: Messung mit den gesamten Angestellten inklusive TLs (ohne Inhaber, Chef, Geschäftsführer, o. ä.)

Variante a) bietet den Vorteil, dass gezielt die Berufsgruppe der TL gemessen werden kann und Defizite in diesem speziellen Bereich aufgedeckt werden. Da mit dem Instrument keine individuelle Kompetenzentwicklung möglich ist, wird der Prozess deshalb auf alle Personen der gleichen Tätigkeitsgruppe übertragen und bringt so den Vorteil mit sich, dass alle Mitarbeiter von den Maßnahmen der Kompetenzentwicklung profitieren können.

Variante a) ist aber nur durchführbar, wenn das betreffende Unternehmen genügend feste (oder feste – freie) TLs besitzt. Ist dies, z. B. in kleinen Unternehmen, nicht möglich, könnte Variante b) zum Zuge kommen und eine Messung mit einem Großteil der Belegschaft durchgeführt werden. Dabei muss allerdings eine grundlegende Schnittmenge der einzelnen Fachkompetenzen vorhanden sein, d. h. eine Gruppe, die nur aus einem TL und mehreren kaufmännischen oder künstlerischen Angestellten besteht darf als nicht zielführend angesehen werden, da das Ergebnis der KKR Auswertung durch die Gewichtung der Fachkompetenz in diesem Fall verfälscht werden würde (Pawlowsky, Menzel und Wilkens 2005, S. 341).

Für die Variante b) der Gruppenzusammensetzung kann im Hinblick auf die Position des TL und die Auswertung der Ergebnisse formuliert werden, dass „ein TL immer nur so gut sein kann, wie das Team, mit dem er arbeitet“. Darüber hinaus gestaltet es sich in der Praxis ja meist ebenfalls so, dass der TL mit einer Vielzahl höchst unterschiedlicher Mitarbeiter im Team arbeitet. Zur Variante b) muss allerdings angemerkt werden, dass vermutlich nur wenige privatwirtschaftliche Unternehmen dieser Größe, d. h. mit weniger als zehn festangestellten Arbeitnehmern, den organisatorischen, zeitlichen und finanziellen Aufwand des KKR zur Personalentwicklung in Kauf nehmen würden.

Mögliche Fragestellungen zur Gruppendiskussion:

Konkrete Fragestellungen zur Durchführung eines KKR - Tests im Bereich eines
privatwirtschaftlichen Dienstleistungsunternehmens in den oben genannten
Varianten könnten z. B. sein:

• Wie kann gewährleistet werden, dass der Auftraggeber / Kunde stets einen einzigen Ansprechpartner hat und die Informationsweitergabe an weitere beteiligte Personen dennoch reibungslos abläuft?
• Wie können besondere technische Vorfälle oder Erkenntnisse (z. B. zu enge Ladewege oder spezielle Lärmschutzauflagen) aus einer VA im Nachhinein so gesichert werden, dass sie anderen Mitarbeitern jederzeit zur Verfügung stehen und im Zweifelsfall automatisch bekannt gemacht werden (z. B. bei der Buchung im Warenwirtschaftsprogramm)?
• Wie kann dem Diebstahl von wertvollen Geräten bei einer Vermietung vorgebeugt werden?
• Wie können technische Vorbesichtigungen effizienter gestaltet werden und was sollte ein entsprechendes Vorbesichtigungsprotokoll enthalten.
• Was muss gewährleistet sein, dass ein TL bei einem Ausfall möglichst reibungslos vertreten werden kann?
• Wie und woher kann neues Personal angeworben werden und wie kann dessen Qualifikation validiert und sichergestellt werden.
• Wie sollte mit Raucherpausen in der Firma und vor Ort umgegangen werden?
• Können Auf- und Abbauvorgänge bei VAs im Vorfeld besser strukturiert werden?
• Wie kann der reibungslose Austausch und die Sicherung von Plänen und Planungsunterlagen sichergestellt werden?
• Wie kann die (gemeinsame) Dateiablage von projektbezogenen Schriftstücken, Plänen, Bildern, E-Mails, Telefonaten und Besprechungsergebnissen optimiert werden?
• Wie kann die Koordination bei der Zusammenarbeit mit anderen technischen Dienstleistern (z. B. für andere Gewerke) im Vorfeld sichergestellt werden?

 

 

Personalauswahl und -entwicklung mit dem KKR

Aufgrund der Art der Durchführung (Gruppendiskussion mit Videoaufzeichnung, vorgegebene Optimierungsaufgabe) und den dafür erforderlichen Voraussetzungen (Teilnehmer stehen in regelmäßigem Kontakt und sind über Arbeitsprozesse verbunden, Wissen über betriebliche Organisationsstrukturen ist notwendig) eignet sich das KKR in keiner Weise zur Personalauswahl. Es kann also nicht im Rahmen eines Einstellungstests bzw. Assesments verwendet werden, sondern immer nur den Status Quo eines bereits bestehenden Teams und Ansatzpunkte zur Verbesserung aufzeigen.

Ein wesentlicher Vorteil des Modells ist jedoch seine in vielen Publikationen zitierte Objektivität: Anders als bei weiteren Verfahren zur Kompetenzmessung – gerade auch auf individueller Basis – basiert das Ergebnis des KKR nicht auf, mehr oder weniger zutreffenden, Aussagen, die die beurteilte Person selbst getroffen hat, sondern rein auf den Wortbeiträgen innerhalb der Gruppe und deren Stichhaltigkeit im Hinblick auf eine Lösung mit hoher Güte. Die Entwickler des Modells verdeutlichen dies mit der Aussage: „Attributions- und Beschönigungstendenzen können nur eingeschränkt wirksam werden.“ (Erpenbeck und von Rosenstiel 2007, S. 271)

Die Kompetenzdefinition des KKR in Bezug auf die Technische Leitung
Eine besonders gut zu den Anforderungen an einen TL passende Sichtweise des KKR ist die dem Modell zugrunde liegende Definition von „Kompetenz“:
„Die Synthese der einzelnen Kompetenzfacetten führt zu einer umfassenden Handlungskompetenz, d. h. zu der Fähigkeit „aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst betriebliche Aufgaben zu erfüllen“, Probleme zu lösen und Optimierungen vorzunehmen – oft in Kooperation mit anderen […]. Der Kompetenzbegriff ist so an die Bewältigung konkreter Arbeitsaufgaben gekoppelt, d. h. Kompetenzen können nicht abstrakt definiert und überprüft werden, sondern stets nur im Kontext der jeweiligen Handlungssituation […]. Kompetenz lässt sich ferner nur in der Interaktion nachweisen, die ohne eine kommunikative Seite schwer vorstellbar ist […]. Kompetenz ist somit für das KKR das, was ein Mensch kann, weiß und zeigt.“ (Erpenbeck und von Rosenstiel 2007, S.267)
Trotz des sehr theoretischen Testablaufs trifft die Definition dessen, was das KKR unter „Kompetenz“ versteht sehr treffend auf die praktischen Anforderungen eines TL zu: Bei der Durchführung einer Veranstaltung, z .B. dem Auf- oder Abbau, muss unter stets unterschiedlichen Rahmenbedingungen zielgerichtet und ergebnisorientiert gearbeitet werden und auf plötzlich auftretende Schwierigkeiten äußerst flexibel reagiert werden – ein zwanghaftes Festhalten an bestimmten Abläufen und Handlungsmustern führt nicht zu einem optimalen Resultat. über dies hinaus wird in den Abhandlungen zum KKR vielfach erwähnt, dass das Modell nicht direkt auf die Bewältigung von Routine- & Alltagsaufgaben übertragen werden kann (ebd., S. 264) und dadurch im Umkehrschluss sehr gut abgeleitet werden könnte, wie gut sich ein TL in unerwarteten Situationen verhalten würde.

Eine Voraussetzung für den TL zur flexiblen Reaktion und schnellen Lösungsfindung ist die Fähigkeit das auftretende Problem, z. B. veränderte Rahmenbedingungen (fehlende Geräte und Maschinen, starke Verzögerungen im VA – Ablauf, zu enge Ladewege und Fahrstähle, etc.) schnell zu analysieren und eine geeignete Lösung zu finden. Um im Nachgang der VA das Wiederauftreten des Problems zu vermeiden muss außerdem dessen Ursache und mögliche Gegenmaßnahmen benannt werden. Die dabei vor Ort ablaufenden Prozesse vollziehen sich ähnlich wie bei einem KKR - Test in einer Runde aus mehreren Personen, z B. dem Projektleiter, TL, Vorarbeiter und örtlichem Projektleiter, jedoch in stark abstrahierter und verkürzter Form. Das heißt also, alles was im KKR als „Kompetenz“ bezeichnet wird, zeigt sich bei einem guten TL vor Ort in der Praxis und kann nur sehr schwer im Vorfeld, z. B. bei einem Vorstellungsgespräch geprüft werden.

Eine mögliche Schwäche des KKRs ist die Tatsache, dass ein gutes Wissensmanagement, d. h. die Kenntnis darüber, woher und wie neue Informationen beschafft werden können, dahingehend vernachlässigt wird, als dass die Gruppe während der Besprechung zu einem möglichst guten Lösungsentwurf kommen und auch bereits schon erste konkrete Schritte definieren soll. Vertagt sich die Gruppe jedoch um noch weitere Experten über Ursachen und Abhilfen zum betreffenden Problem zu befragen, verläuft die aufgezeichnete Diskussion ergebnislos. Der Aspekt Wissen und Wissensmanagement baut sich im KKR also rein um das Erfahrungswissen der beteiligten herum auf (Pawlowsky, Menzel und Wilkens 2005, S. 368). Im speziellen Falle eines TL, der mit einem Problem vor Ort auf seiner VA konfrontiert ist, stellt dieser Ansatz jedoch nicht zwangsläufig eine Schwäche dar, denn aufgrund von Zeit- und Termindruck bleibt ihm oftmals nicht viel Spielraum entsprechendes Wissen zu akquirieren und er muss versuchen eben jenes Erfahrungswissen für die Situation neu zu adaptieren, um zu einer schnellen Lösung zu kommen. Hier muss allerdings auch angemerkt werden, dass das KKR im Jahr 2000 entwickelt wurde und es damals noch nicht so einfach wie heute war, jemanden schnell mobil telefonisch zu erreichen oder im Internet nach Lösungshilfen oder Ansprechpartnern zu suchen, wie das heute der Fall ist.
Der Schwerpunkt dieser Gewichtung liegt dabei im stark differenzierten Bereich der Fachkompetenz, was oftmals zu Kritik am Modell des KKR führt. Da die Hauptaufgabe eines technischen Leiter jedoch unmittelbar damit zusammenhängt in seinem jeweiligen Gebiet einen hohen Grad an spezialisiertem (Erfahrungs-)Wissen vorzuweisen zu können, wird diese ungleichmäßige Gewichtung der Kompetenzkriterien nicht als Nachteil des Systems in Bezug zur Position des TL gesehen.
Dass „Jammern“ und kein Interesse an Veränderungen als negative Aspekte der Selbstkompetenz angeführt werden und Eigenverantwortung, Maßnahmenplanung und Interesse an Veränderungen hingegen als positiv angesehen werden kommt den Anforderungen, die an einen modernen und innovativen TL gestellt werden dabei ebenfalls entgegen.

Fazit
Obwohl das KKR zu Beginn der Betrachtung aufgrund seiner Erhebungsweise und des Gruppenmessverfahrens als nicht besonders geeignet zur Adaption auf einen TL im VA – Bereich erscheint, könnte es doch mit einigen kleinen Anpassungen und unter bestimmten Vorbedingungen gut auf die Branche und die Position übertragen werden.
Die Verwendung der Gruppenebene kommt der vorwiegenden Team – Arbeitsweise in der Veranstaltungstechnik entgegen, erlaubt jedoch keine individuelle Kompetenzmessung. Da die Messung retrospektiv innerhalb einer etablierten Gruppe stattfindet, ist das Werkzeug ebenfalls nicht zur Personalsuche bzw. –auswahl geeignet. Für Dienstleistungsunternehmen im VA – Bereich, die ein starkes Interesse an einer strukturierten Personal- und Kompetenzentwicklung im Team und die Bereitschaft zur Nutzung bestimmter (wissenschaftlicher) Werkzeuge in Verbindung mit einem externen Berater haben, könnte das KKR mit den im Text beschriebenen Anpassungen ein geeignetes Mittel sein.

© Thomas Reuß