Mitarbeiterprofile

Mitarbeiterprofile bilden das Kernstück eines Skill-Managements. Der Beitrag wiederholt  also im Kernbereich  das zum Stichwort Skill-Management bereits erörterte und ergänzt dies um einige Stichworte zur Problematik der Mitarbeiterprofile.

Begriffsklärung
Deiters, Lucas und Weber (1999, S. 2)  definieren Skill-Management bzw. das synonym verwandte Skills-Management als „das Management des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter“, um „Personen mit bestimmten Kenntnissen aus einer Menge von Mitarbeitern zu identifizieren“ (Deiters, Lucas und Weber 1999, S. 8).  Hier ist der betriebliche Handlungsrahmen und die Zweckorientierung eines Skill-Managements als Teil der Personalentwicklung bereits vorgegeben. Wesentlich weiter fassen Faix, Buchwald und Wetzler (1991, S. 11)   den Begriff des Skill-Managements als  „das Management von menschlichen Fähigkeiten und Qualifikationen in Organisationen und Unternehmungen.“ Demnach wären wesentliche Teile der Arbeitsorganisation und des Personalwesens als Teilaufgabe eines Skill-Managements zu verstehen. Diese zu weit gefasst Definition ist in der Praxis daher kaum tauglich, da es damit nur schwerlich gelingt Trennschärfe zu entwickeln. Kreitmeier, Rady und Krauter (2000, S. 72)  schränken Skill-Management hingegen auf  „das Managen der im Unternehmen vorhandenen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten unter der Prämisse, die richtigen Skills am richtigen Ort zur richtigen Zeit zu optimalen Kosten einzusetzen“ ein und bilden damit eine prägnante, wenn auch nur unzureichend zu operationalisierende Analogie zu  den sieben Rs der Beschaffung und Logistik (Jünnemann 1989) . Jünnemann fasst die Aufgaben und zu beantwortende Fragestellungen der Beschaffung so zusammen, dass die Beschaffung Lösungen bietet für die Frage nach der richtigen Menge, der richtigen Objekte als Gegenstände der Logistik, um am richtigen Ort im System zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen, damit der richtige Kunde erreicht wird. In der Analogie zur Beschaffung betrachten  Kreitmeier, Rady und Krauter (2000) Skill-Management als denjenigen Teil des Human Resources Management, der in ein strategisches Personalkonzept einfließt und den optimalen Einsatz  der Mitarbeiter im Unternehmen ermöglicht. Mit dieser Begriffsannäherung gelingt eine sinnvolle Abgrenzung zum Kompetenzmanagement eher.

Skill-Management und Kompetenzmanagement
Kompetenzen sind zwar im Individuum angelegt, doch die Qualität und Ausprägung der angelegten Kompetenzen hängen stark von den Umweltbedingungen ab. HÄlsmann und Müller-Martini (2006)  nennen dies Kontextspezifität. Das Management dieser kontextspezifischen, individuellen Fähigkeiten meint somit einen systematischen, an den übergeordneten Unternehmenszielen orientierten Umgang mit der Kompetenz der internen und externen Kräfte im Unternehmen. Kompetenzmanagement ist als Disziplin besonders für die strategische Unternehmensführung interessant. Hierin liegt der große Unterschied zum Skill-Management. Während das Kompetenzmanagement den systematischen Umgang mit Mitarbeiterkompetenzen befördert, konzentriert sich das Skill-Management auf die Unterstützung des operativen Geschäftes des Unternehmens in der Personalentwicklung, -planung, -beschaffung und im Projektmanagement. Beck (2005, S. 122) bezeichnet Skill-Management sogar als die Basis eines betrieblichen Kompetenzmanagements, denn wie ein Competence Based View nimmt das Skill-Management die Perspektive des Individuums ein und interessiert sich auch für solche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Mitarbeiter aktuell in betrieblichen Prozessen gar nicht benötigt, wie Skills, die er in früheren Funktionen oder in Vorbereitung seiner Tätigkeit im Unternehmen erworben hat.
Er  definiert betriebliches Kompetenzmanagement in Abgrenzung als „die Gesamtheit der betrieblich induzierten, zielgerichteten und planvollen Handlungen, welche individuelle Veräänderungsprozesse der Leistungspotenziale des Mitarbeiters ermöglichen, begleiten und reflektieren. Das Ziel ist, den Mitarbeiter zu befähigen, die expliziten Leistungsanforderungen erfäüllen zu können und ihm darüber hinaus ein umfassend kompetentes Arbeitshandeln zu ermöglichen, damit er persäönliche und betriebliche Ziele bestmöglich erreichen kann.“ (Beck 2005, S. 105)  Zur weiteren Abgrenzung weist Beck weiter darauf hin, dass ein Skill-Management vor allem in Zusammenhang mit dem alltääglichen Einsatz von Informations- und Kommunikatonstechnologien immer wichtiger wird, denn durch die Beschleunigung der Innovationszyklen der Produkte, Dienstleistungen und Technologien sind auch die zu deren Entwicklung benäütigten spezifischen Fähigkeiten immer käürzeren Lebenszyklen unterworfen. Gerade hier ergibt sich die enge Verzahnung zu einem Wissensmanagement in der betrieblichen Praxis.

Skill-Management und Wissensmanagement
Nach Deiters, Lucas und Weber (1999, S. 19) besteht der Unterschied zwischen Skill-Management und Wissensmanagement darin, dass die Wissenressource beim Skill-Management die Kontrolle darüber behält, wer Wissen empfäängt, während er in einem Wissensmanagementsystem sein explizites Wissen unkontrolliert allen zur Verfügung stellt. In einer übersichtlichen Darstellung ordnet Beck (2005, S. 122) Skill-Management, Wissensmanagement und Informationsmanagement in ein Kontinuum an, in dem die Abgrenzungen nicht an strengen Grenzen unterscheidbar sind, sondern sich alle drei Bereiche eher ergänzen und fließende übergänge bilden, wobei beim Informationsmanagement technologische Aspekte im Vordergrund stehen, während beim Skill-Management personale bzw. motivationale Aspekte stärker berücksichtigt werden sollten. Dabei liegt der Fokus laut Beck beim Wissensmanagement auf explizites Wissen, das sowohl personengebunden als auch ungebunden vorliegen kann, während der Gegenstand des Skill-Managements ein Können im Sinne von Fähigkeiten und Fertigkeiten darstellt, was vornehmlich personengebunden existiert. Betrachtet man also das Thema Skill-Management aus der Sicht eines „Wissensmanagers“, so wird der Mitarbeiter als eine Wissensressource angesehen. Das Wissen der Mitarbeiter soll ohne große Zeitverluste genau an den Stellen im Unternehmen eingesetzt werden, an denen es spezifisch benötigt wird. Der Unterschied an dieser Stelle ist, dass „Wissen in den Köpfen“ der Mitarbeiter im Zentrum der Betrachtung steht, während Skill-Management ihre Fähigkeiten betrachtet.
Diese Bereiche überschneiden sich, geht es beispielsweise um fachliche Kompetenzen wie Programmiersprachen, Betriebssysteme oder ingenieurtechnisches Fachwissen, geht es aber um soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Pünktlichkeit oder kommunikative Kompetenzen können wir kaum mehr von Wissensmanagement sprechen. Skill-Management dient somit dem Wissensmanagement als Instrument, um den aktuellen Stand des im Unternehmen vorhandenen Wissens abzufragen, bemüht sich also um die möglichst präzise Erfassung des Ist-Zustands. Der Schwerpunkt eines Skill-Managers ist aber ein anderer. Er möchte auch die Fähigkeiten und das Potenzial des Mitarbeiters erkunden, um strategische Unternehmensentwicklungen besser planen zu können, weswegen sich das Skill-Management in größerem Maße auf einen Soll-Zustand konzentriert.
Man kann also zusammenfassend sehr wohl behaupten, dass der Fokus von Skill-Management das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter ist. Wenn wir  Wissensmanagement in diesem Zusammenhang als „verantwortungsvollen und zielgerichteten Umgang mit Information und Wissen“ (Schnurer und Mandl  2004)  verstehen, dann ist ersichtlich, dass Kompetenz- und Skill-Management eine große überlappung mit dem Wissensmanagement haben, weshalb die häufige Sichtweise, Skill-Management als eine Form von Wissensmanagement zu betrachten, auch nahe liegt.
North und Reinhardt (2003) entwickeln in diesem Zusammenhang ein Referenzmodell für das Kompetenzmanagement, das sich sehr Modelle des Wissensmanagements anlehnt und sich auf den Transfer und die Vernetzung von so genannten „Wissensinseln“ im Unternehmen bezieht. Das Modell ist in drei Phasen aufgeteilt: In der Identifikationsphase werden die Geschäftsprozesse analysiert, um daraus die zu bewältigenden Aufgaben zu ermitteln. Daran schließt sich die Ableitung von Rollen an, für die dann jeweils die Kompetenzanforderungen formuliert werden, die im Kompetenzkatalog zusammengefasst werden. Auf Grundlage dessen werden in der Validierungsphase die Ist-Kompetenzen der Mitarbeiter erhoben und in Profilen dargestellt. Auf Basis der Kompetenzprofile können dann in der Transferphase Maßnahmen abgeleitet und deren Erfolg gemessen werden.



Abb.: Kompetenzmanagement nach North und Reinhardt (2003)


Anwendungsfelder für ein Skill-Management-Systeme
Als Skill-Management-Systeme werden EDV-Systeme  verstanden, die Informationen über die am Arbeitsplatz geforderten und bei den Mitarbeitern vorhanden Fähigkeiten und Fertigkeiten sammeln und  diese unter Berücksichtigung der relevanten rechtlichen Normen verschiedenen Nutzergruppen zur Verfügung stellen (Beck 2005, S. 128). Anwendung finden derartige Systeme im Personalwesen und der Personalentwicklung, hierbei dient der personalorientierte Ansatz vor allem dem frühzeitigen Auffinden vorhandener Skills im Unternehmen als Grundlage für  ein betriebliches Kompetenzverzeichnis im Sinne einer Yellow Pages Lösung, also einer unternehmensweiten Dokumentation der Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter, ergänzt um eine direkte Kontaktmöglichkeit. Wenn innerhalb eines betriebsinternen Wikis  als Wissensmanagementsystem die anonyme und pseudonyme Teilhabe nicht oder nur in klaren Grenzen fortgeführt werden kann, steht der Verschmelzung eines personalisierten Fähigkeitenverzeichnisses im Sinne der Gelben Seiten und einem betrieblichen Wiki nichts entgegen.
Die reichhaltigen Einsatzmöglichkeiten von Skill-Management-Systemen in der Veranstaltungsbranche werden besonders  deutlich, wenn wir uns die Wirksamkeit einer kompetenzorientierten Personaleinsatzplanung anschauen. Gerade der hohe Anteil an externen Kräften in der Branche entwickelt sich bei der Zusammenstellung von temporären und flexiblen Projektteams, die nicht nur fachlich den Anforderungen entsprechen müssen, sondern auch miteinander im Team arbeiten müssen, zu einer anspruchsvollen Aufgabe, denn es müssen nicht nur die fachlichen, nachweisbaren und zum Teil zertifizierten oder anderweitig belegbaren Qualifikationen berücksichtigt werden, sondern in besonderem Maße hard und soft skills in die Planung einbezogen werden, die sich nur unzureichend als methodische Kompetenzen subsummieren lassen, und Erfahrungen mit einer spezifischen Anforderung, dem geplanten Veranstaltungsort, dem auftretenden Künstler oder der beteiligten Agentur genauso beinhalten wie die sozialen Fähigkeiten, im Gespräch mit Kunden, Auftraggeber und Besucher gleichermaßen souverän und kompetent auch in Stress-Situationen reagieren zu können.
Um dies alles in eine Personalplanung einzubeziehen und so ein effizientes project staffing zu betreiben müssen nicht nur all diese zum Teil interdepedenten, aber immer dynamischen explizierbaren und impliziten Wissensbestände einbezogen werden, sondern natürlich auch Verfügbarkeit, Wohnort und Kostenansätze.


Anforderungen an Skill-Management-Systeme
Skill-Management-Systeme sind komplexe EDV-Anwendungen, die im Kern über eine relationale Datenbank mit allen Skillprofilen verfügen und darüber liegend vier (Busch 2002)  bzw. nach Beck (2005) fünf Zugriffsebenen aufweisen. Auf der Zielebene werden strategische Ziele als Basis für eine Ausrichtung der Skills  auf die Unternehmensziele formuliert.
Inhaltsebene
Die Inhaltsebene definiert die Daten, die im System überhaupt abgebildet und verarbeitet werden.
Darin enthalten ist der Skill-Katalog, der – wie Beck sich auf Rumpf (1981) beziehend – beschreibt, vier unterschiedliche Merkmalsgruppen umfasst: Die identifizierenden Merkmale erlauben lediglich die Zuordnung. Die kenntnisbezogenen Merkmale beinhalten die Informationen über die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Die physischen Merkmale beschreiben Voraussetzung und Umfang der körperlichen Leistungsfähigkeit und die psychischen Merkmale beschreiben die geistigen, sozialen und psychologischen Aspekte der Tätigkeit. Nach Definition des Skill-Katalogs müssen die einzelnen Skills in ihrer unterschiedlichen Ausprägung skaliert und gemessen werden. üblicherweise wird auf  Basis der formulierten Anforderungen ein Anforderungskatalog als Soll-Profil erstellt. Das Soll-Profil gibt daher Auskunft über alle konkreten Anforderungen, die in den Bereichen der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen an einen Mitarbeiter gestellt werden. Stellenbeschreibungen liefern dazu eine gegenwartsorientierte Grundlage, auch wenn sie zukünftig erforderliche Kompetenzen nur in beschränktem Umfang überhaupt berücksichtigen können. Um mit Hilfe einer horizontalen Standardauswertung also einer Gap-Analyse Anforderungs- und Eignungsprofil miteinander zu vergleichen, müssen der Aufbau der Stellenanforderungen im Anforderungskatalog und der Erfassung des Ist-Profils identisch sein. Bei einer Gap-Analyse wird das Soll der Stelle mit dem Ist des Mitarbeiters verglichen. Die Abweichungen, also die Lücke, kann sowohl  einen positiven Wert (Überdeckung) als auch einen negativen Wert (Unterdeckung) annehmen (Beck 2005, S. 149). Die bewerteten Merkmale eines Mitarbeiters in Form von Fach- und Methodenkompetenzen werden im Skill-Katalog hinterlegt. Die Erfassung der Kompetenzmerkmale kann sowohl Ergebnis einer oder mehrerer aufeinander folgender Kompetenzmessungen sein, oder ausschließlich durch eine Bewertung in einem Self-Assessment erfolgen. Dabei werden die Merkmale zumeist auf Basis einer Nominalskala oder qualitativ zu beschreibenden Ausführungen ausgedrückt. Eine Beschränkung auf eine geringe Anzahl von Skalenstufen ist hier schon aus Gründen der Wirtschaftlichkeit, aber auch wegen der Bedienbarkeit anzustreben.
Prozessebene
Die Prozessebene stellt die Erfassung und Bewertung der Skills als einen kontinuierlichen Prozess dar, in dem nach Analyse der Bewertungen, Maßnahmen zur Verbesserung geplant und umgesetzt werden  und nachfolgend der Erfolg kontrolliert wird. Beck (2005, S. 151f) beschreibt die Prozessebene als eine Top-Down-Ermittlung der Skillanforderungen, in dem aus den unternehmerischen Zielen funktionsspezifische Anforderungen abgeleitet werden, die stellenspezifische Merkmale erfordern.
 

Abb: Skill-Management-Prozess in einem Pilotprojekt (Beck 2005, S. 209)

Die hierarchische  Deklination von Zielen ist  nur in geringem Maße bei Unternehmen in der Veranstaltungsbranche vorhanden. Viel mehr muss die Prozessebene im Projektkontext verstanden werden, in dem jede neue Veranstaltung ein neues stellenspezifisches Skill-Profil bedeuten kann, welches in Abhängigkeit von Verfügbarkeit der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie der zu erwartenden Dauer und Häufigkeit der Anforderungen entweder kurzfristig durch Beauftragung eines Subunternehmens mit dem passenden Eignungsprofil erfolgen kann. Falls erforderlich kann dies auch durch eine veranstaltungsbezogene Beschäftigung von externen Kräften erreicht werden oder durch eine dauerhafte Anstellung eines neuen Mitarbeiters und damit der klassischen Besetzung einer Stelle durch eine Kraft, die dem Anforderungsprofil am ehesten entspricht (Matching), erfolgen. Eine Kultur der mittel- oder langfristigen Personalentwicklung, wie sie in einer prozesshaften Darstellung des Skill-Management-Prozesses als Regelkreislauf ihren Ausdruck findet, ist in der Branche kaum zu finden und wird durch die unmittelbare Notwendigkeit, spezifische Anforderungen für die einzelnen Veranstaltungen zu erfüllen, auch kaum je ein e breite Unterstützung erfahren.
Informations- und Kommunikationstechnologien
Auf der Ebene der Informations- und Kommunikationstechnologien nennt Beck (2005, S. 175f) in drei Hauptkategorien eher allgemeine Voraussetzungen zur Bewertung von Skill-Managementsystemen: 1. Anforderungen an den Anbieter, 2. Anforderungen an Hard- und Software zur Unterstätzung von Personalmanagementsystemen und 3. die Beschreibung möglicher Module derartiger Systeme. Kreitmeier, Rady und Krauter (2000, S. 79) erwähnen hier ergünzend einen einfachen Zugang zum System aus der jeweiligen gewohnten Arbeitsumgebung der Beteiligten heraus, die Einbettung in Arbeitsprozesse, eine hohe Zugriffssicherheit, die Unterstützung und Abbildung der relevanten Workflows und ein verteiltes Datenbankkonzept.
Das spezifische Arbeitsumfeld in der Veranstaltungsbranche lassen diese und die allgemeinen Kriterien von Beck zwar gelten, doch werden die KO-Kriterien hier vor allem bei der Bedienbarkeit und  schnellen Umsetzung als indirekte Beschaffungskosten durch Schulungen und Einarbeitungen zum direkten Beschaffungspreis  liegen. In diesem Zusammenhang kann ergünzt werden, dass Skill-Managementsysteme dem Benutzer die Möglichkeit bieten sollten, die im Profil hinterlegten Daten selbständig aktuell zu halten. Gerade diese Anforderung jedoch muss in den allermeisten Branchen mit Anreizen unterlegt werden, denn „People work in new projects, they acquire new Expertise, but they tend not to update the skill management database!“  (Sure, Maedche und Staab 2000, S. 2).

 

Anwendung

Die Mitarbeiterprofile sollten Fach- und Methodenkompetenzen beinhalten, wie sie durch Qualifikationen, Zertifizierungen und dokumentierten Projekterfahrungen dargestellt werden können, aber auch sozial-kommunikative Kompetenzen, die am ehesten durch Selbsteinschätzung nachgewiesen werden können, und personale Kompetenzen, im Sinne der Fähigkeit selbstorganisiert und selbständig auch in unbekannten Situationen Probleme zu lösen, abbilden. Mitarbeiterprofile dienen somit als Eingangsdokument für die Personalabteilung zur Orientierung für strategische Unternehmensentwicklungen, lassen aber auch „erkennen, welche internen und externen Netzwerke aufzubauen sind, um einerseits fehlendes Know-how ”einzukaufen” andererseits durch gemeinsames Lernen in Projektgruppen Wissen einzelner Mitarbeiter als organisationale Wissensbasis dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen“ (Böhm 2001, S. 120). Inwieweit diese Wissenstransformation vom individuellen zum kollektiven Wissen als Prozess zur Entwicklung eines organisationalen Lernens überhaupt wird bei den Erörterungen zum Begriff des organisationalen Lernens genauer diskutiert. Sicher ist, dass Mitarbeiter als isoliertes Instrument des Wissensmanagements nicht allein organisationales Lernen garantieren kann. Hier zählen Unternehmenskultur und die Einbindung in sozialen und Unternehmensnetzwerken eine ebenso große Rolle wie die Wissensintensität der Branche.



Abb.: Zusammenhang von Mitarbeiterprofilen und Unternehmensentwicklung (Böhm 2001, S. 120)

In Selbstbeurteilungsbögen oder neu-deutsch im Self-Assessment lassen sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten der zukünftigen Mitarbeiter bzw. von externen Kräften strukturiert erfassen. Als Skala für eine derartige Selbsteinschätzung bietet sich zum Beispiel eine Rangbildung nach Kenntnisstand an: “Grundkenntnisse“ bedeuten hierbei einmalige praktische Erfahrung. Ansonsten ist nur Literaturwissen vorhanden. Als “Erweiterte Grundkenntnisse“ wird ein vereinzeltes, praktisches Umsetzen der Thematik in zwei bis drei Projekten verstanden. “Spezielle Kenntnisse“ meint zielgerichtetes, regelmäßiges Umsetzen der Thematik und eine kontinuierliche Weiterbildung und der Einsatz dieser Fertigkeiten in mindestens fünf Projekten. “Professionelles Wissen“ bezeichnet eine ständige Auseinandersetzung mit der Thematik in mehr als sieben Projekten und diese zum Teil auch in der Rolle der Projektleitung. Der “Spezialist“ setzt die Thematik regelmäßig und seit geraumer Zeit um und konnte hierbei Erfahrungen auf allen Projektebenen gewinnen. Er kann dazu auch auf einen breiten Kenntnisstand als Projektleiter zurückgreifen, und hat diesen Kenntnisstand gegebenenfalls auf Vorträge und Veröffentlichungen zum Thema beweisen können. Diese Kategorisierung ist vergleichbar den Skill-Stufen bei  Faix et al. (1991, S. 85), die in einer Skala von 0 – 3 von Problemwissen, Wissen, Können und Expertentum sprechen.

Böhm (2001, S. 121f.) schlägt zur Einführung von Mitarbeiterprofilen als Instrument des Wissensmanagements eine Umsetzung in fünf Phasen vor. Im ersten Schritt werden die Soll-Profile also die aktuellen und soweit möglich auch die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens an Mitarbeiter erfasst. Hier findet auch eine Definition der Tiefe und Breite der erforderlichen Wissensgebiete z.B. in Form einer Wissenslandkarte statt. Im zweiten Schritt werden die Ist-Profile in direkter Beteiligung der Mitarbeiter erarbeitet. Als Instrumente dienen neben des Nachweises von Qualifikationen, auch die Dokumentation von Projekterfahrungen und die Selbsteinschätzungen sozial-kommunikativer Kompetenzen. Im dritten Schritt müssen Soll- und Ist-Profile in einer Gap-Analyse abgeglichen werden, um Defizite und Potenziale betriebsintern effizient zu nutzen. Durch den hohen Anteil externer Kräfte in der Veranstaltungsbranche liegen hier Anwendungsmöglichkeiten für Mitarbeiterprofile, denn der Erfolg vieler Projekte hängt vom erfolgreichen Project Staffing also dem effizienten Abgleich zwischen den projektspezifischen Anforderungen und den Profilen interner aber vor allem Externer Kräfte ab. Nur in den wenigsten Fällen erfolgt eine derartige Gap-Analyse strukturiert und dokumentiert. Zumeist erfolgt die Auswahl intuitiv auf Basis der Erfahrungen der Projektleitung in Bezug auf Mitarbeiterprofile, Teamfähigkeit und Einsetzbarkeit.
Die vierte Phase zur Einführung von Mitarbeiterprofilen nach Böhme zielt auf die Planung von Aktivitäten zur Weiterentwicklung des vorhandenen Personals. Ein Schritt, der durch die geringe Planbarkeit in der Veranstaltungsbranche, aber auch durch eine weit verbreitete Kultur des operativen vor dem strategischen Denken wenig umsetzbar erscheint. Eine klassische Personalentwicklungsplanung existiert in dieser Form in der Veranstaltungsbranche nur sehr unzureichend. Als fünfte und letzte Phase gilt Böhm und Evaluation der Mitarbeiterprofile. Auch dieser Schritt folgt der Idee einer strategischen vor einer operativen Unternehmensplanung, die in der Branche kaum anzutreffen ist. übertragen wir aber die Phasen vier und fünf nicht allein auf ein Unternehmen, sondern eher auf ein Projekt, eine Veranstaltung, dann könnte als vierte Phase projektspezifisch gelten, dass bei einem wiederkehrenden Delta zwischen Soll und Ist nicht mittelfristig Kompetenzen akquiriert werden, entweder durch eine Anstellung bislang externer Kräfte oder durch partnerschaftliche Lieferantenkontrakte, die einen beschleunigten und beg?nstigten Zugriff auf häufiger nachgefragte Kompetenzen erlaubt. Eine auf diesem Wege projektübergreifende Betrachtung des Ressourcenbedarfs erfordert aber eine Dokumentation, Analyse und Bewertung auch der Wissensdefizite mit geeigneten Instrumenten wie den Wissensstrukturplan im Projektverlauf und im -abschluss.


© Thomas Sakschewski