Competence Based View

Die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse, die zunehmende Selbstorganisation, der dadurch große Anteil wechselhafter, mehrdimensionaler Beschäftigungsbiographien erzwingt den Wechsel von einem Qualifikationsorientierten hin zu einem Kompetenzbasierten Blickwinkel. Der Competence Based View ist damit gleichermaßen Basis wie auch Nebeneffekt einer sich von starren hierarchischen oder fokalen Organisationsformen lösenden Betrachtung. Heterarchische oder polyzentrische Organisationen müssen viel häufiger die Frage stellen, was der (Projekt)-Mitarbeiter kann und weiß als eine traditionelle Organisation deren Kompetenzentwicklung im besten Fall die Summe der Qualifikation der Mitarbeiter plus ihrer Weiterbildung ist. Wo hingegen sich Kompetenzwicklungen von Individuum und Organisation nur projektbezogen oder temporär kreuzen - wie in der Veranstaltungsbranche häufiger -, brauchen wir den Competence Based View, um Unternehmenserfolg zu erklären und Möglichkeiten des Wissenstransfers festzulegen.

Begriffsklärung
Der Competence Based View erklärt den Unternehmenserfolg im Sinne eines auf die Erreichung strategischer Ziele erweiterten Erfolgsverständnisses durch die Bildung und Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen. Kompetenz ist ein häufig benutzter Begriff, der auch in der wissenschaftlichen Literatur einer einheitlichen Definition entbehrt. Sanchez et al betrachten Kompetenz eher aus dem organisatorischen Blickwinkel als Handlungspotenziale des Unternehmens, die als zielgerichtete, wiederholbare Möglichkeiten zum kollektiven Handeln des Unternehmens beschrieben werden können (Sanchez et al 1996). Rothe (2005, S. 114)  definiert Kompetenz, als „die Befähigung eines Individuums zur Selbstorganisation  seines Handelns mit dem Ziel der effizienten Lösung von Aufgaben und Problemen (...).“ Kruse et al (Kruse et al 2005, S. 405)  beschreiben hingegen Kompetenz als die „Fähigkeit einer Person oder einer Gruppe, in komplexen und dynamischen Umfeldgegebenheiten ihr Handeln (...) erfolgreich zu organisieren.“ Freiling et al (Freiling et al 2006, S. 57)  stellen die personellen Fähigkeiten in einen organisationalen Kontext und definieren „Kompetenzen (als) wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufällige Handlungspotenziale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungen als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermöglichen. Sie dienen dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsfähigkeit und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile.“ Knoll (Knoll 2001, S. 135)  verweist auf die Langfristigkeit und Anpassungsfähigkeit vorhandener Kompetenzen, wenn er Kompetenz als die Fähigkeiten beschreibt, „die dem Menschen helfen, über die konkrete Einzelsituation hinaus unterschiedliche Situationen und Handlungsfelder zu erschlie?en und zu gestalten.“
Wenn wir trotz der unterschiedlichen Definitionen einige Gemeinsamkeiten zusammenfassen, dann können wir festhalten, dass Kompetenzen zwar im Individuum angelegt sind, doch die Qualität und Ausprägung der angelegten Kompetenzen hängen stark von den Umweltbedingungen ab. Hülsmann und Müller-Martini nennen dies Kontextspezifität. Und führen weiter aus, dass Wissen oder Qualifikationen in einer standardisierten Prüfungsumgebung nachprüfbar ist, Kompetenz jedoch erst im individuellen Verhalten in ex ante unbekannte Situationen evaluierbar ist (Hülsmann und Müller-Martini 2006. S. 383). Die Autoren fassen zur Präzisierung ihres individuellen statt organisationalen Gedankengangs Kompetenz, als ein „erworbenes Potenzial eines Individuums, sich selbst gesteuert situationsadäquat zu verhalten.“ (Hülsmann und Müller-Martini 2006. S. 385).
Diese auf das Individuum als handelndes Subjekt innerhalb und außerhalb einer Organisation gerichtete Beschreibung eröffnet die Möglichkeit, den im strengen Sinne auf Organisationen gerichteten Ansatz, um deren Fähigkeiten zu beschreiben, Kompetenzen zu sammeln und im unternehmerischen Sinne zu bündeln, auf die Wirkungsbeziehung zwischen individueller Kompetenz eines freien Mitarbeiters und der Kompetenz des Unternehmens zu übertragen.

 

Anwendung

Die Veranstaltungsbranche ist geprägt von einem hohen Anteil selbstverantwortlicher, selbstorganisierter Arbeit. Das neue arbeitsorganisatorische Leitbild des unternehmerischen Subjekt, des Intrapreneurs oder Arbeitnehmers mit „entrepreneurial spirit“ (Rastetter 2006)  ist hier schon lange gelebte Wirklichkeit. Dies ist Folge zahlreicher Faktoren wie wechselnde Einsatzorte, flache Hierarchien bei großer eigener Verantwortung, variierende Kooperationspartner, Arbeit im Team oder geringer Anteil an explizitem Anweisungen oder Arbeitsplatzbeschreibungen. Man darf nicht vernachlässigen, dass dieses „Intrapreneurship“ auch stärkeren Druck, unternehmerische Zwänge bedeuten kann, doch ist der grundsätzliche Vorteil der vermehrten Freiheit kaum zu überschätzen. Eine Flut an Publikationen, Ratgebern und psychologischen Schnelltests beschwören die subjektive Kraft, die Kompetenz als Grundlage einer modernen Beschäftigungsbiographie sieht.
Wenn wir die Subjektivierung der Arbeit und die Kompetenz des Einzelnen, von all diesen postfordistischen Modellen der totalen ?konomisierung befreien, bleibt eine beängstigend große Lücke zwischen einerseits kompetenzorientierter Praxis und qualfikationsorientierter Theorie. Nicht der erreichte Abschluss ist entscheidend, sondern immer häufiger Kompetenz, und somit die Summe der Erfahrungen des Bewerbers, denn die zukünftigen Aufgaben sind immer weniger genau vorherzusehen. Die Subjektivierung der Arbeit hat aber auch eine weitere Folge, die sich in einem neuen Sozialcharakter widerspiegelt. Ein Sozialcharakter, in dem das Sozialkapital wie alle andere Ressourcen im Wettbewerb steht, ob dies  nun zu einem gnadenlosen Konkurrenzkampf führt oder nur zu einem polyzentrischen Gesellschaftsbild, in dem jeder Lebensabschnitt immer nur eine weitere Facette von einem niemals zu Ende gemalten Gesamtbild darstellt, wie die vielfachen Identitäten und Rollen des Individuums zeigen, ist letztendlich für unsere Überlegungen nur in diesem Sinne relevant, als dass damit ein wirksamer Erklärungsansatz für das Paradoxon zwischen einer wachsenden Kooperationsbereitschaft einerseits und einer wachsenden Konkurrenz anderseits  vorliegt. Hierzu schließt Rastetter nicht aus, dass die auf sich selbst zurück geworfenen Individuen, denen  „die  Organisationen als Lebensabschnittsarbeitsstelle nicht mehr genug Identifikationen anbietet, neue Solidarisierungen eingehen. Vielleicht ist man gerade wegen der Auflösung betrieblicher Sicherungssysteme auf soziale Netzwerke angewiesen, die auf Vertrauen basieren.“ (Rastetter 2006, S. 189)
Für ein Wissensmanagement in der Veranstaltungsbranche ist somit ein Competence-based View nachgerade eine zwingende Voraussetzung. Ohne eine Berücksichtigung der Fähigkeit, sich auch in unbekannten Situationen selbstgesteuert situationsad?quat zu verhalten, ist ein Wissenstransfer vom Individuum zur Organisation nicht beschreibbar.

Zu beachten ist dabei, dass ein hoher Grad an Selbststeuerung auch einen hohen Grad an Unabhängigkeit bedeutet. Warum sollte aber der unabhängige externe Mitarbeiter oder Intrapreneur sein Wissen preisgeben? Was für einen Anreiz sollte er haben, sein wichtigstes Kapital, dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen, mit dem er in einem quasi marktwirtschaftlichen Wettbewerb in Konkurrenz um das „biggest asset“ steht, der Kompetenz? Anreize können langfristig nur nicht monet?rer Natur sein. Transparenz, der Freiraum sich selbst im Unternehmen zu entwickeln, Mobilität im Sinne einer organisatorischen Flexibilität und räumlichen Ver?nderung und Vertrauen sind hier wesentliche Grundbedingungen. Es bleibt dabei die Schwierigkeit bestehen, wie Kompetenzen gemessen und dynamisch erfasst werden können.

? Thomas Sakschewski