Crowdsourcing

Der Begriff des Crowdsourcing beschreibt ein noch sehr junges Phänomen, in dem Aufgaben nicht mehr an eine spezifische externe Adresse ausgelagert werden, sondern an eine nicht weiter adressierbare Masse: Die Crowd. Dabei wird im Begriffsursprung nicht zwischen unentgeltlicher und entlohnter Leistung unterschieden, sehr wohl aber zu der Eindeutigkeit einer nachvollziehbaren Adresse, auch wenn diese im Zweifelsfall lediglich aus einem Postfach in irgendeiner gesichtslosen Millionen Stadt im Pearl River Delta besteht und der Weitergabe an viele, die sich höchstens durch eine IP Adresse auf einen realen Ort zurückführen lassen.

Begriffsklärung
Der Begriff des Crowdsourcing wurde von Jeff Howe in einem viel beachteten Artikel des immer noch online wie offline Ton angebenden Magazins Wired 2006 erstmalig erwähnt. Unter dem Titel „The Rise of Crowdsourcing“ beschreibt Howe an Unternehmensbeispielen wie iStockphoto, Innocentive oder Amazon wie Crowdsourcing funktioniert, nämlich als eine Auslagerung von Aufgaben an Menschen jenseits ihrer organisationalen Verankerung. „The new pool of cheap labor: everyday people using their spare cycles to create content, solve problems, even do corporate R & D“ (Howe 2006)  „Die Akteure des Crowdsourcing sind zumeist kostenslose bzw. gering bezahlte Amateure“, schreiben Isa Jahnke und Michael Prilla in dem Beitrag Crowdsourcing. Wobei unter Kompetenzgesichtspunkten die Abgrenzung zwischen Amateur und Professional nicht immer so trennscharf gelingt, wie hier unterstellt. Die Aufgaben, die auch als Clickworker bezeichneten Akteure, zu erledigen haben, können sehr unterschiedlich sein und reichen vom Test, Nutzung und Evaluation neuer Services bei google, über sauber abgrenzbare Dienstleistungen wie Übersetzungen und Beschreibungen bei Amazon bis zur Einbindung der bis dahin namenslosen Hobbyastronomen bei der systematischen Erfassung von Sternenbildern oder Mars-Fotos durch die NASA. Die Abgrenzung zu kooperativen Formen der Zusammenarbeit ist dabei weich.
Das Unternehmen und Internetportal YourEncore – the innovation company bietet zum Beispiel die Erfahrung und das Wissen Experten projektbezogen an. Dabei ist das Unternehmen kein Arbeitsvermittler, sondern hat eher den Charakter einer Partnerbörse, in der möglichst präzise Anforderungs- und Kompetenzprofile gematcht werden. Zahlreiche Übersetzungsbüros mit internationaler Bedeutung haben in den letzten Jahren so weit umstrukturiert, dass sie letztendlich ähnlich funktionieren und eine virtuelle Organisation darstellen, bei  denen der Aufgaben-Input online durch upload erfolgt, die Weitergabe an einen passenden Übersetzer direkt vorgenommen wird und das Büro selbst lediglich noch die Aufgaben der Fakturierung, des Mahnwesens und - so bleibt aus Kundensicht zu wünschen - der Qualitätskontrolle übernimmt.

Hier könnte von einem Crowdsourcing zweiter Ordnung gesprochen werden, da die Auftragsannahme durch eine Organisation erfolgt. Liegt ein Verbund einzelner Übersetzer vor können wir hier eher von Netzwerken reden statt von „sourcing“. Wichtig bei der Abgrenzung ist die relative Position der Akteure zum Auftraggeber. Ist die Machtkonstellation stark ungleichgewichtig wie beim Beispiel Amazon, so können wir von einem Crowdsourcing sprechen, sind die Positionen der Akteure eher gleich stark passen die Charakteristika einer Netzwerk- oder virtuellen Organisation besser.

Warum werden Menschen Clickworker?
Neben den nahe liegenden extrinsischen Anreizen wie finanzielle Gründe, scheinen hier auch Motivationen eine Rolle zu spielen, die vergleichbar den Beweggründen von Ebay Verkäufern oder sich mit Untersuchungen zum Erfolg kooperativer Netzwerke beschäftigen. Was sich am ehesten noch als Veränderung der Positionierung des einzelnen Akteurs beschreiben lässt. Damit also eine Mischung aus Kompetenzzunahme als intrinsischer Anreiz, Positionsänderung im Sinne einer Erhöhung der Reputation und finanziellem Vorteil.

Für den Erfolg einer Crowdsourcing-Strategie in Unternehmen zählen Reichwald und Piller 2009  vier wesentliche Bedingungen auf.

1. Ausreichend große Zahl an Akteuren. Erst wenn eine große Zahl von Akteuren gemeinsam an der L?sung eines Problems arbeiten, trägt die Vielzahl zur Qualität bei. Eine Aussage aber zur absoluten Anzahl ist nur schwer vorzunehmen. Ebenso wenig wie das so häufig zitierte mittlerweile als geflügelte Wort geltende „The Wisdom of the Crowds“ (Surowiecki 2004)  bislang kaum in höheren Lebensformen als Ameisen und Fische jenseits von Anekdoten nachgewiesen werden konnte, blieb auch bislang unbewiesen, dass die Anzahl der teilnehmenden Autoren eine nachweisbare Auswirkung auf die Qualität eines Artikels bei Wikipedia haben (vergl. Stein und Hess 2008) . Die allgemein formulierte Bedingung muss also erst einmal so übernommen werden, denn weder die Anzahl noch die Qualifikation der einzelnen Akteure kann bislang genauer definiert werden.
2. Modularität der Teilaufgaben. Die Aufgaben können unabhängig von davor liegenden Schritten oder parallel zu lösenden Aufgaben mit einem beschreibbaren Ergebnis bewältigt werden.
3. Granularität der Teilaufgaben. Hier meinen Reichwald und Piller die feine Zergliederung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben sowie ihr heterogener Inhalt und Umfang, „so dass eine ebenso heterogen Kunden- oder Nutzergruppe  eine ihren Vorlieben und Fähigkeiten entsprechende Auswahl treffen kann.“ (Reichwald und Piller 2009, S. 74)
4. Niedrige interne Transaktionskosten für die Integration der Teilaufgabe. Nach erfolgreichem Abschluss muss die heraus gelöste Teilaufgabe wieder in den Prozess integriert werden. Die Kosten für die Integration sowie für die Qualitätssicherung können als Transaktionskosten beschrieben werden.

Jahnke und Prilla merken darüber hinaus noch als Implikation für Unternehmen an, dass der individuelle Nutzen durch Mitmachen anderer erhöht wird, denn die Beteiligten betrachten sich und ihre Aufgabenlösungen als Teil eines Gemeinschaftsunternehmens. Vertrauen wird dabei zu einer wichtigen Größe, denn diese Betrachtungsweise gilt nur solange wie die Beteiligten das Gefühl haben, nicht ausgenutzt zu werden. (vergl. Jahnke und Prilla 2008, S. 140). Als weitere Implikation wird von den Autoren die Aufhebung der kommunikativen Einbahnstraße, indem die one-to-many einer many-to-many Kommunikation Platz macht. Der Konsument wird zu einem Prosumenten, der Leistungen und G?ter testet und an der Produktion teilhat (vergl. Tapscott und Williams 2007). Inwieweit diese Verschiebung der Rolle des Konsumenten wirklich zu einer realen Aufwertung der Position führt oder nicht unter dem Deckmantel der Kooperation Wissen und Erfahrung abgesaugt werden, um Innovationspotenziale für immer neue M?rkte zu schaffen, bleibt hier in Frage zu stellen und kann an dieser Stelle nicht abschlie?end beantwortet werden, aber nicht alles, was Don`t be Evil proklamiert, ist auch wirklich gut.

Anwendung



Amazon Mechanical Turk
Der mechanische Türke, benannt nach dem mechanischen Schachspieler,  der zur Mitte des 18. Jahrhunderts in den  Salons zwischen Wien und Paris für Aufsehen sorgte, weil der erste Schachcomputer jeden schlug, der es mit ihm aufnehmen wollte. In seinem Innern war nicht nur eine ausgefeilte Uhrmachermechanik, sondern auch ein zwergwüchsiger Großmeister des Schachs, der mit Hebeln und Zügen die Figuren bewegte. Der „Türke“, benannt nach dem Aussehen der Maschine, flog zum Ende des 18. Jahrhunderts auf, ist aber Vorbild vieler Erzählungen und Geschichten z. B. von Hoffmann oder Poe. Nach der etwas unglücklichen Wortwahl von Amazon gibt es heute weit über 100.000 „Türken“, die ihre Dienste, ihr Wissen, ihre Erfahrungen anbieten, um die Aufgaben zu lösen, die Amazon Mechanical Turk einfach HITs heißen, ein Akronym für Human Intelligence Task. Die Bezahlung ist eher symbolisch und liegt zwischen 2 und 10 Cent pro HIT.



Human Grid
Die deutsche Plattform „Human Grid“ versteht sich als eine “Crowdsourcing-Plattform auf Honorarbasis” mit der die Arbeitskraft zahlreicher verteilter freier Mitarbeiter, sog. “Clickworker”, für viele Geschäftsprozesse genutzt werden kann. Die Clickworker erledigen über eine Benutzeroberfläche im Webbrowser in sich abgeschlossene Aufgaben, die wiederum Teil eines komplexen Projektes sein können. Koordiniert und zusammengeführt werden die Projekte online über das Workflow-System von humangrid.“

InnoCentives
Anders als Amazon oder Human Grid kennt die Plattform InnoCentive keine Leistungen, sondern nur Lösungen. Hier können Unternehemn Probleme inserieren, die sie bislang hausintern nicht lösen konnten. Die Crowd der freien Entwickler und Erfinder kann ihre Lösungen für das Problem online stellen. Erhalten jedoch nur dann eine Entschädigung, wenn die Lösung vom Unternehmen auch angenommen wird. Das Risiko einer Leistung, die umsonst bleibt, liegt also bei den Akteuren, die bei InnoCentive „solver“ heißen. Dafür sind die Honorare, die bei der Annahmen auch einträglich. Sie können zwischen 5.000 und 100.00 US Dollar reichen.

© Thomas Sakschewski

 

Anwendung

Während auf der einen Seite eine wesentliche Bedingung für ein Crowdsourcing die Vielzahl und Heterogenität der Akteure in der Veranstaltungsbranche gegeben ist und Teilaufgaben sehr wohl modular beschrieben werden können, erschweren zwei Faktoren den direkten Einsatz eines Crowdsourcing in der Veranstaltungsbranche. Die Verortung der Veranstaltung und die Interdependanz der Teilaufgaben.
Beide Faktoren bilden Ausschlusskriterien, die die Einsetzbarkeit des Crowdsourcing auf einige wenige Teilbereiche der Veranstaltungstechnik reduzieren wie die Programmierung von Beleuchtungstechnik oder die Sicherheitseinschätzung auf Basis von Planunterlagen. Interessant wird das Crowdsourcing auf Akteursseite im Sinne des Aufbau einer individuellen Reputation in sozialen Netzen und – aus Unternehmenssicht – als vorgelagertes Personalentscheidungsinstrument. Hierzu müsste die branchenoffene Lösungen einer Internetplattform jedoch branchenkonsistent werden.

? Thomas Sakschewski