Skill-Management

Skill-Management beschäftigt sich, so heißt es, mit dem Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, doch eine eindeutige Abgrenzung zum Wissensmanagement und zum Management von Kompetenzen fällt mit dieser Arbeitsdefinition schwer.  Der Beitrag versucht daher mit einer pragmatischen Begriffsbestimmung die ineinander übergehenden Teilbereiche zu isolieren, um zu erörtern, welche Bedeutung die Steuerung und Entwicklung von Skills in der Veranstaltungsbranche haben kann und mit welchen Methoden Skill-Management  in der Praxis umsetzbar sein kann.

Begriffsklrung
Deiters, Lucas und Weber (1999, S. 2)  definieren Skill-Management bzw. das synonym verwandte Skills-Management als „das Management des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter“, um „Personen mit bestimmten Kenntnissen aus einer Menge von Mitarbeitern zu identifizieren“ (Deiters, Lucas und Weber 1999, S. 8).  Hier ist der betriebliche Handlungsrahmen und die Zweckorientierung eines Skill-Managements als Teil der Personalentwicklung bereits vorgegeben. Wesentlich weiter fassen Faix, Buchwald und Wetzler (1991, S. 11)   den Begriff des Skill-Managements als  „das Management von menschlichen Fähigkeiten und Qualifikationen in Organisationen und Unternehmungen.“ Demnach wären wesentliche Teile der Arbeitsorganisation und des Personalwesens als Teilaufgabe eines Skill-Managements zu verstehen. Diese zu weit gefasst Definition ist in der Praxis daher kaum tauglich, da es damit nur schwerlich gelingt Trennschärfe zu entwickeln. Kreitmeier, Rady und Krauter (2000, S. 72)  schränken Skill-Management hingegen auf  „das Managen der im Unternehmen vorhandenen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten unter der Prämisse, die richtigen Skills am richtigen Ort zur richtigen Zeit zu optimalen Kosten einzusetzen“ ein und bilden damit eine prägnante, wenn auch nur unzureichend zu operationalisierende Analogie zu  den sieben Rs der Beschaffung und Logistik (Jünnemann 1989) . Jünnemann fasst die Aufgaben und zu beantwortende Fragestellungen der Beschaffung so zusammen, dass die Beschaffung Lösungen bietet für die Frage nach der richtigen Menge, der richtigen Objekte als Gegenstände der Logistik, um am richtigen Ort im System zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen, damit der richtige Kunde erreicht wird. In der Analogie zur Beschaffung betrachten  Kreitmeier, Rady und Krauter (2000) Skill-Management als denjenigen Teil des Human Resources Management, der in ein strategisches Personalkonzept einfließt und den optimalen Einsatz  der Mitarbeiter im Unternehmen ermöglicht. Mit dieser Begriffsannäherung gelingt eine sinnvolle Abgrenzung zum Kompetenzmanagement eher.

Skill-Management und Kompetenzmanagement
Kompetenzen sind zwar im Individuum angelegt, doch die Qualität und Ausprägung der angelegten Kompetenzen hängen stark von den Umweltbedingungen ab. Hülsmann und Müller-Martini (2006)  nennen dies Kontextspezifität. Das Management dieser kontextspezifischen, individuellen Fähigkeiten meint somit einen systematischen, an den übergeordneten Unternehmenszielen orientierten Umgang mit der Kompetenz der internen und externen Kräfte im Unternehmen. Kompetenzmanagement ist als Disziplin besonders für die strategische Unternehmensführung interessant. Hierin liegt der große Unterschied zum Skill-Management. Während das Kompetenzmanagement den systematischen Umgang mit Mitarbeiterkompetenzen befürdert, konzentriert sich das Skill-Management auf die Unterstätzung des operativen Geschäftes des Unternehmens in der Personalentwicklung, -planung, -beschaffung und im Projektmanagement. Beck (2005, S. 122) bezeichnet Skill-Management sogar als die Basis eines betrieblichen Kompetenzmanagements, denn wie ein Competence Based View nimmt das Skill-Management die Perspektive des Individuums ein und interessiert sich auch für solche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Mitarbeiter aktuell in betrieblichen Prozessen gar nicht benötigt, wie Skills, die er in früheren Funktionen oder in Vorbereitung seiner Tätigkeit im Unternehmen erworben hat.
Er  definiert betriebliches Kompetenzmanagement in Abgrenzung als „die Gesamtheit der betrieblich induzierten, zielgerichteten und planvollen Handlungen, welche individuelle Veränderungsprozesse der Leistungspotenziale des Mitarbeiters ermöglichen, begleiten und reflektieren. Das Ziel ist, den Mitarbeiter zu befähigen, die expliziten Leistungsanforderungen erfüllen zu können und ihm darüber hinaus ein umfassend kompetentes Arbeitshandeln zu ermöglichen, damit er persönliche und betriebliche Ziele bestmöglich erreichen kann.“ (Beck 2005, S. 105)  Zur weiteren Abgrenzung weist Beck weiter darauf hin, dass ein Skill-Management vor allem in Zusammenhang mit dem alltäglichen Einsatz von Informations- und Kommunikatonstechnologien immer wichtiger wird, denn durch die Beschleunigung der Innovationszyklen der Produkte, Dienstleistungen und Technologien sind auch die zu deren Entwicklung benötigten spezifischen Fähigkeiten immer kürzeren Lebenszyklen unterworfen. Gerade hier ergibt sich die enge Verzahnung zu einem Wissensmanagement in der betrieblichen Praxis.

Skill-Management und Wissensmanagement
Nach Deiters, Lucas und Weber (1999, S. 19) besteht der Unterschied zwischen Skill-Management und Wissensmanagement darin, dass die Wissenressource beim Skill-Management die Kontrolle darüber behält, wer Wissen empfängt, während er in einem Wissensmanagementsystem sein explizites Wissen unkontrolliert allen zur Verfügung stellt. In einer übersichtlichen Darstellung ordnet Beck (2005, S. 122) Skill-Management, Wissensmanagement und Informationsmanagement in ein Kontinuum an, in dem die Abgrenzungen nicht an strengen Grenzen unterscheidbar sind, sondern sich alle drei Bereiche eher ergänzen und fließende übergänge bilden, wobei beim Informationsmanagement technologische Aspekte im Vordergrund stehen, während beim Skill-Management personale bzw. motivationale Aspekte stärker berücksichtigt werden sollten. Dabei liegt der Fokus laut Beck beim Wissensmanagement auf explizites Wissen, das sowohl personengebunden als auch ungebunden vorliegen kann, während der Gegenstand des Skill-Managements ein Können im Sinne von Fähigkeiten und Fertigkeiten darstellt, was vornehmlich personengebunden existiert. Betrachtet man also das Thema Skill-Management aus der Sicht eines „Wissensmanagers“, so wird der Mitarbeiter als eine Wissensressource angesehen. Das Wissen der Mitarbeiter soll ohne große Zeitverluste genau an den Stellen im Unternehmen eingesetzt werden, an denen es spezifisch benötigt wird. Der Unterschied an dieser Stelle ist, dass „Wissen in den Köpfen“ der Mitarbeiter im Zentrum der Betrachtung steht, während Skill-Management ihre Fähigkeiten betrachtet.
Diese Bereiche überschneiden sich, geht es beispielsweise um fachliche Kompetenzen wie Programmiersprachen, Betriebssysteme oder ingenieurtechnisches Fachwissen, geht es aber um soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Pünktlichkeit oder kommunikative Kompetenzen können wir kaum mehr von Wissensmanagement sprechen. Skill-Management dient somit dem Wissensmanagement als Instrument, um den aktuellen Stand des im Unternehmen vorhandenen Wissens abzufragen, bemüht sich also um die möglichst präzise Erfassung des Ist-Zustands. Der Schwerpunkt eines Skill-Managers ist aber ein anderer. Er möchte auch die Fähigkeiten und das Potenzial des Mitarbeiters erkunden, um strategische Unternehmensentwicklungen besser planen zu können, weswegen sich das Skill-Management in größerem Maße auf einen Soll-Zustand konzentriert.
Man kann also zusammenfassend sehr wohl behaupten, dass der Fokus von Skill-Management das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter ist. Wenn wir  Wissensmanagement in diesem Zusammenhang als „verantwortungsvollen und zielgerichteten Umgang mit Information und Wissen“ (Schnurer und Mandl  2004)  verstehen, dann ist ersichtlich, dass Kompetenz- und Skill-Management eine große überlappung mit dem Wissensmanagement haben, weshalb die häufige Sichtweise, Skill-Management als eine Form von Wissensmanagement zu betrachten, auch nahe liegt.
North und Reinhardt (2003) entwickeln in diesem Zusammenhang ein Referenzmodell für das Kompetenzmanagement, das sich sehr Modelle des Wissensmanagements anlehnt und sich auf den Transfer und die Vernetzung von so genannten „Wissensinseln“ im Unternehmen bezieht. Das Modell ist in drei Phasen aufgeteilt: In der Identifikationsphase werden die Geschäftsprozesse analysiert, um daraus die zu bewältigenden Aufgaben zu ermitteln. Daran schließt sich die Ableitung von Rollen an, für die dann jeweils die Kompetenzanforderungen formuliert werden, die im Kompetenzkatalog zusammengefasst werden. Auf Grundlage dessen werden in der Validierungsphase die Ist-Kompetenzen der Mitarbeiter erhoben und in Profilen dargestellt. Auf Basis der Kompetenzprofile können dann in der Transferphase Maßnahmen abgeleitet und deren Erfolg gemessen werden.



Abb.: Kompetenzmanagement nach North und Reinhardt (2003)

Risiken und Hindernisse bei der Einführung eines Skill-Managementsystems

Bei festen Mitarbeitern besteht also kaum ein großes Interesse, die eigenen Kompetenzen regelmäßig in einem abstrakten Skill-Mananagementsystem einzupflegen. Anders aber in der Veranstaltungsbranche, in der ein hoher Anteil an freien Mitarbeitern und  flexibel Beschäftigten die Dokumentation der vorhandenen und durch Praxiserfahrungen gewonnenen neuen Skills zum einen das Matching erleichtert und zum anderen die Wahrscheinlichkeit der Nachfrage nach den spezifischen Skills des Einzelnen erhöht.
Die Such- und Auswertungsfunktionalitäten eines Skill-Managementsystems sind von besonderer Bedeutung, wenn die vorherrschenden Strukturen in der Branche berücksichtigt werden, denn dann müssen wir statt starrer Unternehmensformen flexiblere Formen annehmen, die sich in kurzfristigen Arbeitsgemeinschaften, mittelfristigen Partnerschaften und langfristigen Unternehmensnetzwerken widerspiegeln und durch einen hohen Spezialisierungsgrad mit vielen Einzelunternehmern gekennzeichnet sind. Führungskräfte haben hier häufig die temporäre Personalverantwortung (project staffing) und oftmals auch die Aufgabe, kurzfristig einen Personaleinsatzplan zu erstellen. Hierbei hilft ihnen das Skill-Managementsystem in hohem Maße. Aus diesem Grund werden hier ähnliche bedarfsorientierte Such- und Auswertungsfunktionalitäten wie im Personalwesen benötigt. Im Sinne eines Wissensmanagements gilt es,  die Such- und Auswertungsfunktionalität zum gezielten Auffinden von Wissensträgern zu nutzen. Hier ist eine Suchmaske erforderlich, die eine Eingabe von frei wählbaren Kompetenzarten aus einem Kompetenzkatalog erlaubt.
Dabei muss immer berücksichtigt werden, dass die Anforderungs- und Eignungsprofile eines Skill-Managements  vergangenheitsorientiert sind. Die Beschreibung des Mitarbeiterwissens wird an einen Stichtag eingefroren. Eine periodische Überprüfung der erfassten Kompetenzen und eine Einarbeitung zukünftiger Entwicklungen sind daher unbedingt notwendig. Die Entwicklung eines einheitlichen, alle erforderlichen Kompetenzen in ausreichendem Maße berücksichtigenden Kompetenzmodells stellt hohe Anforderungen Unternehmen und Projektmitarbeiter. In der häufig ad hoc reagierenden, auftragsorientierten Veranstaltungsbranche bedeutet die Entwicklung eines einheitlichen Kompetenzmodells eine besondere Herausforderung, denn neue Aufgaben können selten zuvor abgeschätzt werden und wenn so verbieten wirtschaftliche Gründe den Aufbau von Kompetenzen bevor durch Beauftragung eine Sicherheit über die Nutzung besteht. Erschwerend wirkt dabei, dass für eine projektübergreifende Vergleichbarkeit die Kategorien für Fähigkeiten einfach und einheitlich sein müssen. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, fehlt Mitarbeitern, wenn sie an neuen Projekten mitgearbeitet haben und zusätzliche Fertigkeiten erworben haben, oftmals der Wille, die Profile zu aktualisieren Wie bei allen subjektiven Skalen stellen sowohl Scheingenauigkeiten als auch Ungenauigkeiten der Bewertungsskalen von Skills ein weiteres Risiko dar. Für viele Fähigkeiten reicht eine Skala von 1 bis 10 kaum aus. Anderseits führt eine zu präzise Erfassung von Skills mit einer Vielzahl von zu bewertenden Profilen und einer großen Bandbreite an Stufen nur zu Missverständnissen und der Schwierigkeit Vergleiche anzustellen. Scheingenauigkeiten ergeben sich dabei häufig bei Soft Skills. Hier können einerseits die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und die Einschätzung des Vorgesetzten  stark von einander abweichen, andererseits unterliegen gerade Einschätzungen der Persönlichkeit des Mitarbeiters gesetzlichen Regelungen. Die Werte selbst müssen dazu immer interpretiert werden, um Vergleiche anzustellen, da Soft Skills mehrdimensional sind.

Anwendungsmöglichkeiten für die Veranstaltungsbranche
Skill-Managementsysteme bilden eine exzellente Basis, um die Kompetenzen der häufig nur temporär Beschäftigten in der Veranstaltungsbranche darzustellen, um anstehende Jobs im Sinne eines project staffing auf Basis von Anforderungsprofilen mit mäglichen externen Kräften zu besetzen. Dazu aber ist es erforderlich, die Unternehmensgrenzen zu verlassen und Unternehmensnetzwerke mit Communities of Practice zu verlinken, und so für ein Matching die zahlreichen selbständigen Einzelunternehmer als Kompetenzträger stärker zu berücksichtigen.  Dabei entstehen neue Hindernisse und Risiken, die bei einer Einführung von Skill-Managementsystemen über betriebsinterne Lösungen hinweg berücksichtigt werden müssen: Die Abgrenzung der betriebsinternen und sicherheitsrelevanten Personaldaten mit den von außen zugänglichen, offenen Job Profilen und die Gefahr durch die verbesserten Möglichkeiten Bedarfe und Aufträge der Konkurrenz auszuspähen.

© Thomas Sakschewski